波士顿咨询：疫后中国资管市场——变革下的挑战与机遇

以下内容节选自直播实录：

本文内容主要分为两部分：

1、疫情对资管机构的影响

2、关于数字化的思考

经过疫情对所有行业，包括金融以及资管行业的一个反思，主要得到几点启示：

第一，任何一个机构都在危机里组织弹性和韧性。现在的宏观环境，黑天鹅、灰犀牛以及各种事件层出不穷，很短时间就会发生不同的调整，企业应该打造整个组织弹性与韧性。

第二，整个疫情催熟了数字化。数字化一直很重要，但是疫情让大家意识到它还可以发挥这么大的效果。

第三，社会责任。可能很多人会想这是不是与商业机构的发展违和？不应该让商业机构去做。但在全球来看，所有的领先企业都在更加前沿的反思，作为一个大型企业，除了创造股东价值以外，如何使得社会价值和社会使命完成的更好？这是作为整个社会的一个部分或一个有影响力的企业所必须肩负的责任。

有人说，会不会意味着企业自己要去承担相关成本？也不完全是这样，尤其对于资产管理机构更不是这样。为什么？整个社会责任的承担是一个生态的体系。大量资金方的需求，尤其在海外以主权基金和政府养老金为代表，有相当大的使命和比例要求期望能够更多的投放到有利于社会可持续发展的领域。这个资金会进一步委托给资产管理机构进行相应的管理。

这不仅是社会性问题，也是商业化问题，所以这块是我们看到整个资产管理机构在疫情以及后疫情时代非常重要的一点。就是如何结合自己的能力和商业化的手段，能够去更多的承担社会与经济发展的责任，以及在这个过程之中甚至能够做到社会价值和商业的双赢。

第四，优化投资方向，抓住中长期价值机遇。疫情也带来了整个行业的变革和经济的变革，而变革也带来新的发展方向，整个资金也进行了重配置，而重配置过程中也带来了很多相关资产投放领域。包括数字化、新基建、全球化的变革等等一系列的领域都会带来相关一些挑战和机遇。

关于社会责任。

其中非常重要的是可持续发展以及ESG投资。ESG是过去几年海外非常热的一个话题，在中国相对来讲不温不火，一些领先机构在探讨，但是并没有形成一个规模性的发展。

ESG是三个词的缩写，E是环境，S是社会，G是治理。意思就是投资更多应该去投向对环境和对社会可持续发展、对治理体系更好的一些标的，包括企业和资产商，所以这是ESG整个大的框架。

这是疫情前在海外就已经开始大力发展的一件事了，用四个数字代表它发展的程度。

以公益的角度，完全考虑影响力价值优先于财务回报的投资，就是指首先考虑的是这个投资所带来的社会影响力，以社会影响力为核心标准去评价的管理规模大概是0.4万亿。

以正面筛选，即正常的资产管理，如果不符合ESG的一些标准，可能就把你替掉，符合ESG的优先去投，这样的规模是1.8万亿。如果考虑ESG的因素，但是不完全以此为标准，已经达到18万亿。更进一步地说，涵盖了ESG的一些理念和想法的，实际上已经达到了31万亿美元的规模，大概是全球资产管理规模的一半左右。可以说ESG理念已经深入人心了。

ESG对于资产管理机构来讲是做慈善吗？不是的，因为从资金端和资产端双向都有相应的解决方案。对于资金端来讲，很重要的一点就是资金方是有需求的。在中国，我们认为后疫情时代，整个社会，包括政府以及个人，可能都会对可持续发展进一步反思，以及更加重视相关一些理念和一些想法。所以创设ESG相关产品去匹配这类资金的需求，我们认为是非常重要的一个潜在的发展方向。

在资产端，从实证角度来讲，ESG投资不代表一定就是低回报的，尤其在ESG三个字母里的G（治理）。治理水平高和治理更加规范的领先企业，通常来讲也看到了很好的回报水平。E（环境保护）相对来讲有一定局限性，就是有外部性和公益性的属性，但整个ESG合起来不一定代表着就是投资的回报低于市场平均，甚至在某些领域能够做到超出市场平均回报的水平。所以在资产端也是可持续、可商业的。

结合这两项，我们认为后疫情时代对ESG投资的重视值得很多资产管理机构对于这一领域进一步思考，尤其是匹配一些新型资金和资金端的需求。

数字化议题谈了很久，但开始重视数字化却是近几年的事情，并且在疫情阶段确实取得快速的发展。

我们提出一个观点，数字化进入到了四期叠加的状态。什么是四期？这也是从另一个角度阐述一下怎么去理解和定义数字化。

第一，信息化，就是电子代替手工。这件事情做了很久，30年前金融行业就在大量推动信息化的建设，主要以上系统这个非常朴素的方式去实现。

第二，移动化，就是移动互联。手机端、移动端的发展，使得整个客户体验、客户触点变得非常不一样，所以整个移动化随着智能手机的普及而处在高速发展状态。

第三，开放化，就是我们谈开放银行，谈生态发展。整个场景互相的融入，整个机构之间价值链分工的重新调整，整个互相以生态合作方式共同服务客户。这是过去两三年整个中国市场大力在推动的事情——开放化。

第四，智能化，非常重要的是数据，以数据为驱动、以数据为手段去进行客户服务和内部管理。智能化非常重要的特点就是能够自循环、能够迭代、能够优化。

这“四化”代表数字化的深刻内涵。谈到信息化，是不是已经完成了？不是，随着智能化的要求，过去很多系统和信息化程度不足以支撑数据驱动的商业模式。比如系统之间是烟囱式的，彼此之间不能对话，彼此之间不能够支持无缝衔接和整个客户为中心的服务方式，就要求整个底层架构和数据体系的二次升级。这也是现在很多金融机构，包括资产管理机构所面临的挑战和问题。

介绍一下数字化的内涵，现在整个大背景是“四化”叠加的状态，对于不同的金融机构就面临非常大的挑战。非常容易想像，单纯任何一项都是巨大的工程。而四个事情合起来，对于一些资产管理机构，尤其是小型的资产管理机构其实是非常大的一个挑战。因为与大型银行、保险相比，本身科技、信息化程度、资源和能力就不足，同时又面临现在的发展阶段，怎么办？先看一下整个信息化可能带来的不同影响。

第一，我们认为资产管理行业也要求数字化。

资产管理机构相对来讲离客户远一些，数据使用少一些，价值链流程短一些，是不是就不需要数字化了？不是的。有几个重要的方向实际上是要求资管机构也要进行数字化的。

第一方面是整个投研体系，整个信息化和数字化的要求，以及数据驱动研究的要求。

第二方面是与客户的服务和触点，以及与渠道机构之间深化的融合，其实是要求整个资产管理的数字化进一步提升的。

但是数字化对于一些资管机构的挑战来讲又是很大的。一方面过去非常大的依赖通道业务和简单业务，所以数字化能力并没有上升到一个重要的主题。另一方面对于一些资产的整个策略和研究上，比如围绕非标，数字化要求不高，或者围绕传统标准资产，整个投研体系的梳理和成熟程度不高，所以也没有办法固化成一个数字化的水平和体系。第三方面很多资管机构规模相对较小，养不起团队和基础去做这个事情。怎么办？整个资管行业信息化要二次升级，移动化要高速成长和发展。智能化处在发力阶段，就是如何投研体系升级和结合数据、AI等相关能力去深化自己的投研和相关产品创设。以及开放化，即整个资管机构在价值链上跟其他机构怎么重新产生关联，都是资管机构要面临的核心议题。

不同资管机构可能面临的挑战或机遇不一样，我们认为构成了中国资管市场接下来一段时间潜在的动力和发展的潜在驱动因素。

对于数字化，首先我们认为可能会重塑格局。为什么这么说？因为数字化时代一方面是提升了差异化的难度，后面降低了准入门槛。为什么说降低了准入门槛？其实整个金融体系或现在商业社会越来越在底层基础设施上采用包括云技术、标准化的组件去开展。同时有大量的科技、IT服务的公司和厂商去提供基础型和基础架构型的解决方案。所以说非常多的产品和体系已经进行标准化和固化，使得一些小型的资产管理机构能够很快通过这样基于云的架设方式，快速并且低成本的构建自己的科技体系。所以技术进步一方面是降低了准入门槛，但另一方面也极大的提高了差异化的难度。

“四化”叠加的数字化要求，实际上对于机构的科技能力和投入非常巨大的。这时候可能仅有一些最大型的资产管理机构有能力、有资源去作出这样一些自身差异化的科技体系的建立和差异化的科技能力的打造，也就使得整个头部机构跟长尾机构之间的差异性可能会进一步提升。所以一方面科技的进步降低了准入门槛，另一方面也提升了整个打造差异化的难度，所以会造成整个机构之间进一步的分化。

第二，以下三个主要议题是相关的。

一是生态经营，从广义数字化角度来讲，如何进行开放的合作是非常重要的一块。

二是投研再造。

三是体系支撑。

如果是一个资产管理机构想要探讨数字化，这三个议题是所需要最为关注的三个重点。

一、重点谈一下生态

为什么谈生态？随着数字化进程的发展，整个价值链会发生一系列的调整，彼此之间的融合和重新分工会出现一个新的格局。

围绕零售资产管理业务为四个层级：

层级一，客户层，代表如何去理解客户、了解客户，以及客户洞察。

层级二，接触层，通过不同场景、不同渠道去跟客户进行联系、进行互动。

层级三，产品和服务层，背后通过什么样的产品和服务去跟客户进行互动，进行服务。

层级四，科技和基础设施，随着一些体系的标准化封装和云的部署，整个体系架构底层会发生一些变化。

其实这四层都有一些本质上跟过去的差异，比如第三层产品和服务层，过去很多时候是处在一个各自有明显边界和分水岭。金融机构有集中产品，在金融机构里，资产管理机构去专注于资产管理产品，财富管理机构专注于相关的服务和客户的洞察、客户的沟通和互动。但随着整个接触的链条越来越短，数字化的渠道越来越便利，所以服务和产品之间某种角度是不分家的，甚至要共同联合开展的。

第二层，整个新型触客方式以及数字化触客手段，使得整个资管机构和零售客户之间的关系会变得不太一样。

总结，至少有五个机遇值得机构去进行考虑：

机遇1，以客户为中心，提供基于生活目标的财富管理业务。

当然这个财富管理合并了资管和财富，这是两项不同的业务，但是对于资管机构来讲，实际上并不是一个新的话题。主流或大部分资产管理机构对于零售端主要是依赖于中介机构进行分销。中介机构包括银行、财富管理公司等一系列机构，也就是说是通过其他的机构再去触达客户。但是一直以来资产管理机构都试图或希望能够直接触达客户，同时市场上也有非常好的成功的案例。最具标志性和领先的是美国的先锋和富达，这两家公司是资管系同时打造的非常强大的财富管理平台，以此为中心去为客户提供相关的产品服务。而他们的财富管理平台也更依赖于数字化和电子化的手段，更少的依赖于人。所以说这在数字化时代的今天，一些最具雄心的资产管理机构，尤其是结合市场的一些新型牌照如投顾牌照等，是期望或有可能去进一步升级自己的业务模式，在资产管理公司体系下打造相关的财富管理业务，这是第一个潜在的机遇。

机遇2，智能投顾。

智能投顾这件事情又是介于资产端和财富端之间的事情。既可以是财富管理公司去开展这项业务，也可以是资产管理公司以这样一个方式进行直接触客和直接服务客户。刚才所提到的新型牌照以及新业务机会的开展，在这块是可以用相关的产品和服务直接去对零售客户进行服务的。

机遇3，新型的渠道触点客户，如何能够利用生态伙伴进一步去跟客户建立更近的关系。

不得不说现在的大型互联网公司的开放平台和渠道体系，不管是蚂蚁财富的财富号，还是抖音的抖音账号。其实这些大型的互联网机构都在自己的生态下开出了一部分场景，供这些资产管理机构去直接运营。所以资产管理机构可以说有这样的机会站在别人的平台里面，拥有一定的定制化和一定自我掌控力的场景下，跟客户直接开展品牌形象的建立和产品的销售。这跟走渠道代销，或者自己建立直销的平台，是处在一个新的渠道体系或渠道环节的地位。这是线上平台开展个性化的客户运营，也包括利用微信生态等等各种手段去开展相关的客户触点和运营。

机遇4，是一种垂直型的发展。

什么叫垂直呢？很容易理解，但是在资管领域要结合客户潜在的解决方案的需求。什么叫解决方案？就是说过去做一个股票型产品，做一个债券型产品，满足的可能就是他的投资回报或者风险偏好、流动性相关的要求。但是有些领域是背后有深层次要求的，比如养老。如何打造养老产品，如目标预期基金等相关产品，能够解决客户深层次的养老本质上的需求，同时配合其他的养老相关服务，共同直接解决客户的需求，这是非常重要的。所以我们也看到海外，像贝莱德打造智能养老的相关体系，能够给客户带来综合性养老投资与规划的服务。这是垂直型，直接针对一类客群提供端到端的解决方案。

机遇5，一个典型的生态发展B2B2C，通过赋能财富管理机构去触客。

这个事情也非常常见，比如贝莱德专门把自己的智能投顾产品和平台免费提供给一些中小型财富管理机构和个人的财富管理顾问。换来的是用它的平台和工具给客户进行财富管理建议时，配置贝莱德产品。所以这是另外一个生态型的打法，就是如何能够赋能财富端，使得它相关的业务能够导流到整个资产管理业务上来。

这五个机遇是零售生态下，生态发展数字化大的市场格局下，可以提供给大家进行思考和探索的一个相关机遇。

对于机构端也是一样，我们有在客户层、投顾层、产品层和科技层不同的切入点，也有相应核心的差异性打造的手段。这里非常想强调的是中间两层，一方面是如何能够去打造这样一个平台模式，通过MOM、FOF的形式能够更多帮助大型的资金方去代理它的资金，能够对接其他的资产管理机构。所以这是非常重要的一个切入点，也是海外很多解决方案型或者外包首席投资官商业模式所希望能够切入的一个重要市场领域。

第二个切入点是在中间部分，就是说如何基于自己的多策略、多资产，甚至包括科技服务的能力，能够帮助大型的资金端去提供综合的解决方案。比如养老金机构，一些保险公司和银行，其实需要你给他提供的不仅是单一的产品，还有整个组合的相关创设，以及相关清算、风控、账户管理等一系列能力和对接与运营的要求。在这块如何打造解决方案型综合的能力去切入机构的客户，也是非常重要。

底层谈到关于通过系统和平台的方式进行外部的输出，这也是在中国市场上很多最具雄心领先的资产管理机构期望能够去打造的。对标海外像贝莱德阿拉丁的系统，能够使得这个相关的科技输出能力构成他们非常重要的一个差异化的竞争手段，同时能够去更好地获取其他机构资金的业务需求。所以这是机构的生态所带来相关业务的能力进行分享。

二、重要的主线是投研的数字化。

谈投研数字化的核心先得谈投研的体系化，这个可能是中国资产管理机构面临更大的一个问题。就是说数字化的前提要有一套明确的体系、流程、工具需要进行数字化，而这对于大部分的中国资产管理机构仍然是一个未回答的问题。必须有明确自上而下的投资理念，有固化的投资流程与方法论，有明确的投研互动的机制。在这个基础之上，再说如何利用新数据、新算法，以及新系统去把整个投研流程和投研分析进行信息化。以及以数据驱动的方式使得整个投研体系能够更好地自优化和自循环，这是非常重要的理念。

这个事情，海外机构做得会显著比中国机构好，差异相对比较大。但是我们也看到近一两年大量的中国资管机构开始投入在这个领域，一方面打磨自己的投研流程和投研体系，另一方面是把这个体系开始尝试通过自建系统等各种方式进行固化，进行深入的建设。所以这是我们想分享的关于投研体系的数字化现状和关注的重点。

最后提一下关于数字化的组织。

数字化不仅是一个工具的问题，一个商业模式的问题，其实也是一个组织能力和整个运营方式的调整。对于资管机构的冲击，相对来讲与面客或流程较长的机构比，渠道端的机构冲击相对是小一些的，但是同样我们这些数字化的理念和道理仍然是适用于资产管理机构。

一方面整个组织的设计如何能够变得更加敏捷？尤其是围绕着新型渠道和新型客户的相关团队和职能，一定是要借鉴互联网机构敏捷的模式，能够使得整个前、中、后台科技与业务团队等等相互的融合和配合更加顺畅，这是非常重要的一件事情。

另一方面工作模式整个敏捷、小步快跑和快速迭代。产品变化和产品调整随着与客户端的接触越来越近，随着整个客户升级和迭代的速度越来越快，也必然面临着应该围绕着客户的需求进行相应的调整，所以整个调整是可以借鉴敏捷的工作模式来进行的。

更重要的是人才，人才并不是传统概念下业务人才和科技人才。科技人才不等于运维和开发人才，现在的科技人才很多是数字化人才，而这些数字化人才其实要求数据分析师、架构师、体验师等等一系列相关新的专业化的人才和新型的工种。而这些工种如何与现有的业务融合、团队融合，职业序列、考核机制、管理模式如何打造，这些都是提出来在数字化时代对于人才管理所带来的一个新的命题。

随着资管机构数字化程度越来越高，随着资管机构与客户的触点越来越多，随着相关数据驱动的能力要求越来越高，而数字化人才的引进和管理也面临着一个非常重要的议题。