企业增长的隐性曲线

以下内容节选自直播实录：

本文内容主要分为三部分

1、为什么要研究组织创新

2、企业顶层架构设计

3、经济下行时企业如何飞跃

20年前当我们谈到组织创新的时候，仿佛只有头部客户才有这样的体验。但是这几年我出差从南到北，基本上酵母服务的无论是国有企业，还是民营企业，大客户，还是小公司，科技公司，还是传统企业。每个人、每个老板都会给我讲，我们要做组织变革，我的公司要升级，我的组织要创新。在以前基本上只有非常Top的公司，才会说，你要不要来做创新？

为什么现在所有的企业都要研究组织创新这个课题呢？大家会发现，从美国到欧洲，到中国，全球的企业都在焦虑。有三个形容词，昨天、今天和明天。它的含义是我们商业社会的过去、现在面临的挑战，和未来10年的主旋律。

首先看看昨天。

我们知道全球企业的排行榜，就是我们产业的变迁史，从97年到07年，再到2017年，在这20年的过程当中，可以看到产业的变迁。97年在Globe的环境当中，我们流行的有哪些呢？比如说有能源公司，有唯一的科技公司微软，有快消品公司可口可乐，有垄断的电信公司，也有非常著名的制造型企业丰田。这就是我们97年全行业的产业变迁。

07年的时候，它的排名除了微软之外，都是国有的垄断产业。真正的创业黄金时间，到了17年才有所体现。在17年，全球Top10的公司里面，前10家都是民营企业。并且有7家是科技公司。当然很有意思的是微软一直都在。

我们在研究过去的20年，会看到全球的一个趋势。我们所谓的做商业，大势不可逆，这个大势是什么呢？

一是科技越来越重要。

二是民营企业越来越重要。

三是有一家公司非常值得研究，就是微软。我的一个课题，研究整个微软在5000亿美金的规模下如何在三年之内完全转型和变革成功。

这些商业变迁的背后，实际上是商业文明的变革。

为什么今天所有的企业都觉得非常焦虑，原因在中国今天的商业，我们的三浪是同时存在的。

以上就是中国的三浪叠加。

在这三种商业当中，大家都是同时并存的。不管是传统的贸易，还是今天的互联网，还是抓到了智能商业（典型的代表就是头条和抖音）。在这个过程中，我们每一浪的企业分别遇到什么样的挑战呢？

第一浪的企业，遇到的最大的挑战是品质升级。你可以做成百年老店，这是你的生存机会，但是你要发展恐怕是很难的。

第二浪的企业，在线化的企业最大的挑战是能不能抓到智能商业。

第三浪的企业，今天的头条也好，美团也好，淘宝也好，这些公司最大的挑战是什么呢？在这个赛道里面，它的竞争格局是Globe，全球化的。比如说我们以云计算来看，第一名是亚马逊，第二名是谷歌，第三名是阿里云。它都是全球化的赛道，挑战也会非常大。就像今天抖音在全球用户已经超过10亿。

这就是我们的三浪叠加。所有的企业都还是焦虑的，就是因为在中国的商业当中，这三种业态是并存的。

高科技的40年发展史里面，大家要有以下几点思考。

第一，为什么公司难以基业常青？因为企业生命周期就和个人一样，从婴儿出生，到青春期，到壮年期，到巅峰期，接下来他会走回路，其实是一个道理。基业难以常青的本质是因为每10年业务都会有一个大的变化，叫10年一波浪潮。每10年，你的业务会有个大的变革。基业为什么难以常青？是因为你的组织能力跟不上业务的发展。

在高科技40年发展史里面，从硬件hardware的10年，到软件software的10年，到我们PC互联网的10年，到移动互联网的10年，到未来科技赋能于产业的10年。科技是主旋律，你必须要了解。

第二，一定要清楚的知道客户去哪里了？互联网把客户叫流量，叫用户。我们传统企业，客户就叫客户，他们去哪里了呢？这40年里，原来我们客户在线下门店，后来到了PC互联网，到了电脑里。

为什么客户会跑到电脑里面去呢？我们伟大的微软发明了IE浏览器，windows操作系统，使得我们人机交互变得可能，我们就迎来了蓬勃的PC互联网的10年。然后伟大的苹果发明了智能手机的终端，所以我们就进入了移动互联网时代。所以你会发现，在移动互联网的10年我们从最早的BAT阵营，百度、腾讯、阿里进化到了TMD，我们新崛起的霸主，美团、头条和滴滴出行。最近这两个月，又变成了ATM。A就是阿里巴巴，T就是腾讯，M就是美团。这些都是1000亿美元以上的公司，是移动互联网10年三大。

第三，当5G来临的时候，未来我们的科技在哪些呢？云计算，大数据，人工智能，物联网，区块链，这些大的Technical一定会大大改变我们的用户的流向。我想说的是什么呢？客户的变迁史背后就是我们科技的变迁史，我们科技的发展史。一定是科技让客户大量的转移了。

2019年，恐怕最时髦的词叫私域流量，从公域到私域流量来。为什么？因为我们移动互联网的流量红利就没有了。现在为什么所有人都来直播呢？直播代表着新时代的来临。

在中国商业未来的10年，不确定性恐怕是主旋律。为什么这么讲？这段时间大家恐怕都非常的焦虑，那么多人口失业。从旅游业开始，到第三服务业，到餐饮，到外贸，好像每个行业都不太行。这个正在巨变的时代，好像我们自己都不太熟悉了。

我们来看看到底哪些变化。

第一，国际形势的不确定性，尤其中美关系改变了中国经济的一些底层结构，这个很重要。

第二，国家政策的不确定性，很多大的行业，比如地产，金融，都发生了巨大的变化。

第三，技术的迭代和发展，它深刻地改变了我们所有人的生活习惯和思维。就像疫情，在线买菜居然就变成了十多亿人民的生活习惯。

第四，人口红利，中国已经没有了。早些年很多人拿一块地，批一个金融牌照，买一个矿，就可以发财，这叫资源的红利或者干基建。但是未来资源红利也会变得越来越少。

我们未来的商业会变成什么样的业态？疫情这个事件是加快了C to  S to B的进程。C是消费者customer，S是中间平台，B是企业。以往企业卖东西的时候会通过很多中间商。一般来说每个产业都会有5到6个，全国代理、总代理、省级代理、区域代理，都会是这样一个业态。但是在未来，更多的企业是通过直播的方式，或者自己私域流量的建立，通过超级平台（原来5到6个中介，就变成了超级平台）。什么叫super的平台呢？Platform。类似于像抖音，淘宝，阿里，腾讯，B站，快手无处不在。企业可以通过这样的超级平台直接去卖东西，这就是C to  S to B的进度，大大加快了这个进度。

在未来中国的商业会有三个非常显著的特征。

第一个特征，C to  S to B的进度，大大的加快。

第二个特征，全球化的进度，虽然疫情导致全球化进度受阻，但从长远来看，这一定是不可逆的。

第三个特征，大网络协同。小到部门内部的协同，再到部门和部门之间的协同，前线作战部队、销售团队、业务团队跟中后台支持部门的协同，集团corporate跟分公司的协同，还有公司内部和整个外部生态的协同。供应的组建、超级平台的链接，超级经销商的链接。

什么叫组织创新。组织创新包括三个内容。

第一，你的业务要变化；第二，整个人力资源系统要变化；第三，贯穿于你业务始终的数据中台，这个叫业务创新。我相信这个主旋律在中国未来的10年会成为中国商业的主旋律。

组织是什么概念？组织是载体，两个人以上的载体叫组织。所以组织可以是一个小分队，一个部门，一家公司，也可以是一个国家，一个民族，这都叫组织。在我的课程里面或者在我的学科里面，组织通常指的是一家企业。

我们战略决策的第一步，更是我们组织创新的第一步。所以大家知道组织创新恐怕是现在经济下行当中，我们每个企业飞跃的大智慧，也是我们每个个人飞跃的大智慧。

现在经济下行肯定是个非常明确的信号。在这样的情况下，每个人、每个企业都不容易，那我们该怎么办呢？如何去做组织创新？

第一句话，小企业研究业务，大企业研究组织。这句话怎么理解？这么多年，跟我探讨业务最多的老板是小老板，基本上跟我探讨组织的，都是百亿、千亿以上公司董事长。一家公司的企业只有研究组织的时候，你才有可能真正从小变大，这是我第一个观点。

第二句话，你会发现在我们每一波浪潮的更改当中，组织能力跟不上业务的发展是我们永恒的问题，非常难。

第三句话，我们突然发现在做变革的时候，组织能力总是优先于业务能力，领导力优先于组织能力。

那为什么讲领导力又优先组织能力呢？因为一个组织就是由很多个人组成，很多管理者组成，你说每个管理者都没有领导力，这个时候组织怎么会有组织能力呢？我们在讲一个组织变革的时候，首先管理能力要上去，然后你公司的组织能力就上去了。之后你的业务能力就达到了你创新业务的能力了。

组织创新体系有很多工具和方法，它是一个完整的企业顶层架构设计。

第一，我们一家公司赖以生存的第一条业务线叫第一曲线，创新业务线叫第二曲线。在这个创新业务当中，其实中间是东非大裂谷，根本跨越不过去，所以需要两条曲线。一条曲线叫做业务的发展曲线，我把它命名为显性，因为它看得见摸得着。什么叫隐性曲线？就是组织。那我的管理系统如果跟不上去，其实我的创新业务是跨不过去的。所以大家知道，在第一和第二曲线当中，中间是差两块踏板的。

我们的数据统计，一家公司要超过100亿美金的市值，必须有两条大的曲线以上。如果超过1000亿美元市值，必须有四条大的业务曲线以上，这是个规律。但是这个业务曲线并不重要，这些年很多人学阿里、学华为，都没有学好的。为什么？因为业务本身有时代的烙印，有不同的行业属性，不同老板的风格，不同的文化，你很难全复制。但是真正可以复制，大家真正要去研究的是同样一批阿里巴巴的人，最早都是做销售的，他们为什么后来会做金融呢？会做大数据，会做云计算呢？同样一个马云，他为什么会做所有的业务呢？这才是大家要去研究的叫组织的力量。

正是因为我们有组织建设创新这套体系，所以在不同业务发展的时候，都能接得住。如果没有一套组织的创新体系，当我的业务发生巨大变化的时候，我是跟不上的。大家知道，我只研究隐性曲线，因为只有隐性曲线是一家公司可以复制的东西。

我们再来看公司的第二个顶层架构设计。

在复盘这三千多家公司以后，我发现企业的生命周期，就分四个象限。第一个象限叫创业公司0到1；第二个象限叫快速成长期；第三个象限叫成熟期；第四个象限叫巅峰期。

在四个阶段里面，我们的治理架构、人才梯队该怎么建？我们的文化体系该怎么建？我们的战略侧重点是什么？我们HR的定位、分别重心又是什么？它是有规律的。很多大型企业里面的创业公司，或者创新业务，或者孵化业务，为什么做不起来？因为大公司的创新业务或者0到1的创业公司，它实际上属于第一象限。但是它非要用大型公司第四象限的方式去管理和创新业务，所以肯定会死。

你一定要辨别，你的企业在哪个阶段？这个阶段，战略要做什么，HR要做什么，文化要做什么，人才梯队要做什么，你的组织架构应该怎么搭建。这就是我们认为所谓组织的共性，这个很重要。

再来探讨一下，为什么研究那么多公司会发现，组织建设好的凤毛麟角，1%都不到？因为它有四大断裂。我们有没有发现，管理者也好，老板也好，经常会抱怨说，为什么员工没有我那么勤奋呢？为什么我是公司最晚一个下班的人呢？因为他不明白，公司不能代表员工，这叫第一大断裂。第二个，我们绝大部分人都关心业务，不关心人。第三个，我们经常会关心局部，但是一叶障目，忘记了整个集团的战略，忘记了远方的愿景，我们也会发现现在和未来的断裂。

举个例子，我们培养现在所有的干部都是按照现在的能力在培养，但是每个老板会告诉我说，未来3年到5年，我的业务是要飞跃的。请问如果你不按照未来的能力去培养我们的团队，那你的团队现在只能做10亿，你未来3年的目标要做50亿，他怎么可能会做得到呢？所以大家理解什么叫组织能力优先于业务能力。只有你的人具备了做50亿的能力，你的业务才能够真正做到50亿。这就是我们组织建设的四大难题。

然后我们讲企业该怎么打天下呢？创新体系该怎么搭建呢？我的头部是使命、愿景和价值观。我的腰部是什么呢？左边是战略，右边是s组织架构。战略决定你做什么，不做什么，组织架构决定你排兵布阵，用谁不用谁。你的集团战略如何转化成为子战略，如何转化成为部门的目标，然后转化成为团队的目标，如何转化成为你个人的目标，这叫营业目标。这个目标落地的时候，我们要怎么样的一套执行体系，怎么样的一套盈利体系，能够保障它的执行力是不能够偏差的，这是我们业务落地的三套体系。

我们再来看人力资源体系，当我明确业务战略、今年的目标，每个部门的目标，个人的目标，方法策略的时候，这时候我应该配套选择我的排兵布阵，到底今年这个战役，我派谁上，谁不上，谁是我的十大元帅，谁是我的十大将军呢？这就叫排兵布阵，叫组织架构。

有了架构之后，我们要去研究这个架构里面核心的岗位是哪些人？这些人的胜任力。大家都知道，胜任力50%是我的业务能力，50%是面对未来战略挑战能力的get，叫潜力。有了这两个东西之后，我们精准的围绕着我们核心的胜任力去开展人力资源所谓的模块化。招聘，培养，考核，激励。这套体系是我们一套完整的组织创新的体系。

比如说我今年定了10个亿的销售目标，我怎么样做到呢？我需要有一套业务的营运体系。业务运营体系的123都是业务老大做。第一，你要找到业务的切入点；第二，你要找到业务的策略，包括产品策略是什么，营销策略是什么，你的会员运营策略是什么，你marketing策略是什么。第三，有了业务策略够不够？不够，你需要人去完成。这时候你应该有团队策略，比如说围绕你的业务，团队怎么搭建呢？团队怎么培养呢？团队怎么考核呢？第四，营运保障系统，就是所谓公司的大中台，小业务前台，大中台，这个是我们老板要做的事情。这一套体系才能保证我们的业务可以落地。

这样够不够？还不够，我需要有一套绩效保障制度。怎么样从集团corporate目标一直往下保障呢？最重要的一个目标体系是业务的追踪体系，怎么建立周为单位，月为单位，季度、半年度、年度的review制度，才能保证我绩效的落地。这个是我们落地保障制度。

经济下行，企业如何飞跃呢？首先我们来看看，今天的经济下行，不是第一次发生的事儿，在历史中发生过很多次。比如说在日本，70年代日本爆发了石油危机，80年代日本发生了日元升值的危机，倒下了一大批日本企业。但这个时候，有一家公司一飞冲天，变成了世界五百强，这家公司就是稻盛和夫先生的京瓷。

我们来看一下80年代的香港，地产崩盘，很多地产商业都破产，还有人跳楼。这个时候李嘉诚先生通过避险和抄底一飞冲天，他的长江和记实业集团，在世界五百强当中，去年名列352位。

我们来看2000年，当时孙正义在中国投了无数个互联网公司，阿里巴巴是他投入的最小的一家，只投了2000万美金。当时有made in china，有中国化工网、中国纺织网，globe sources，8848，还有慧聪网，一大堆公司。但是2000年互联网泡沫破灭，绝大部分都挂了。在这个过程中，阿里巴巴崛起了。

在过去的10年，移动互联网造过的泡沫太多了。每个业务在中国变为风口，三年之内这个赛道99%的企业都会死掉，无一例外。像现在的在线教育，又没留下几家了。我刚刚离开阿里的时候，流行团购，5000家打到5家，5家打到最后大众和美团2家，最后1家。团购流行完，流行社区O2O。做完之后流行共享经济，我们从共享汽车到共享单车，到共享雨伞，到共享充电宝，什么都共享，最后一地鸡毛。

共享做完，我们流行虚拟现实、VR，然后流行人工智能，区块链。在这样的过程，美团冉冉而起，头条、抖音去年超过了750亿美金，今年应该能破1000亿。

疫情之下，很多行业例如现在看到的餐饮，旅游，外贸行业，非常大的经济下滑。但反过来讲，依然有机会。哪些机会起来了呢？

第一，在线，比如说钉钉躺赢，2亿用户；比如说腾讯躺赢，王者荣耀这个游戏1月份营收就创造了历史新高；抖音、百度都是躺赢，在线平台躺赢。

第二，教育，为什么？上不了课，都只能在线网课。

第三，特殊医疗，医疗行业。

大家看到，在每次历史的经济下行过来的过程中，总有一波人沉下去，一波人飞跃了。所以告诉大家，不要害怕，经济下行是常态。它就是抛物线，不是上行，就是下行。但我们为什么这么恐惧？是因为我们缺少下行的经验。

经济下行是非常残酷，对很多行业来说是至暗的时刻，但我觉得每个人、每个企业、每个行业不应该成为我们可以消极悲观的理由。

经济下行，少数掌握经济下行发展规律的企业，刚好是我们一个弯道超车的机会，是可以飞跃的。企业在应对疫情的时候，我们的公司在业务上有三大策略。

第一大策略，老业务应该转型。

第二大策略，大家一定要做创新业务，

第三大策略，萧条、经济下行的时候，恐怕是我们企业唯一能够降低成本的机会。比如说最近的办公室租赁降低了很多，人工成本，工资也降低了，很多材料也降低了。