华为基本法共同起草者杨杜: 小胜靠智，大胜靠德，长胜靠制

以下内容节选自直播实录：

本文内容主要分为两部分

1、活着是硬道理

2、机制的重要性

受新冠疫情影响，不少企业面临着非常严峻的考验，日子很难过。有的企业不说成长，就连活下去都非常难；也不说找不到客户，就连员工都到不了岗。但是疫情可以让做企业的人好好思考，做企业本质的使命是什么？最高的纲领又是什么？当领导，我觉得更不容易，在战疫情的过程之中，有不少的领导冲上去了，也有不少的领导滑下来了。所以这次疫情里面，让我们做领导的也要好好思考，首要的问题是什么，关键的任务又是什么？

管理者做事情的时候要抓住首要问题，首要矛盾和矛盾的首要方面。两个多月来，世界国与国微妙的关系昭然若揭，我们应该知道谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。不仅明白了政府层面，通过网站跟帖、评论这些分析，我们也明白了民意层面的敌友所在。

人类实际上在检测病毒，病毒也在检测人类。我们想敌人到底是谁？真正的敌人其实是病毒，而不是某些敌对势力。中国人集中精力用在防治疫情上，仅仅两个月，疫情就大反转。国内的疫情已经得到基本的控制，现在防范的是输入。所以目前来看，世界之大，只有两个国，中国和外国。

疫情不是一个国家的问题，是人类的问题，也是人类的悲哀。老子曰：人法地，地法天，天法道。所以人类作为命运共同体来讲，首先要团结起来，可能是与天斗、与地斗、与病毒斗，要先解决人类面对的共同问题。

我们看看这些国家的领导是怎么决策的。

比方说日本为什么决策迟缓了？日本是因为要举办奥运会，在办奥运和抗疫情之间，它要做两难选择。奥运第一，预示它得尽量不检测、不报告。

美国为什么决策迟缓了？是因为要总统选举。在选举集会、抗疫情之间，它也要做两难选择，结果它选的是选举第一，于是他们就晚检测，隐瞒和狂甩锅。

其他国家也是如此，瑞典是怎么决策的？瑞典可能是要证明人权比人命重要，所以对价值观和抗疫情之间要做两难选择，瑞典人可能选择中立，这次也是中立，谁也不得罪。

英国人又是怎么决策的？它的变化比较戏剧性，英国重视绅士和淑女的绅淑风度，所以在风度和疫情之间，它要做两难选择。所以它寄希望于绅士和淑女们能不能形成群体免疫力。

领导者的决策不同于一般群众的决策，领导是怎么决策呢？是在两个错的和两个对的之间选择，不是在对错中选择，所以他不明晰一定对和一定错，领导的决策很纠结，很难受。不是所有人都当得了领导，因为你受不了这样的纠结和难受。这就是为什么有的领导有能力，但是往往决策还会迟缓、延迟的重要原因之一。

我们再比较一下过程中一些细节的东西，比如说中韩两国的做法是什么呢？

第一是“四早”，早发现，早报告，早隔离，早治疗。

第二是“四集”，集中患者，集中专家，集中资源，集中救治。

第三是“四应”，应检尽检，应收尽收，应治尽治，应进尽进。

但是早期我们的决策也迟缓了，为什么？因为新冠病毒是我们不知道的全新的东西，一开始谁都蒙，没法判断，没法决策。

法国和日本两个国家的做法是什么呢？是“四少”，少检测、少报告、少隔离、少治疗；“四应”，应检少检，应收少收，应治少治，应进少进。

每个国家想的都不一样。瑞典和英国的做法又是另一个极端，“四不”，不检测、不报告、不隔离、不治疗，“四自”，哪“四自”呢？自己检测，自己隔离，自费治疗，自求多福。所以我们在这个过程中发现，大家的决策都各自不同，是因为背后有各种价值观的选择，还有信息情报的立场的东西。

疫情在中国基本过去了，目前领导遇到的两难又是什么呢？是防疫和复工的两难决策，是接回在外的国民，华人、留学生等等，和外方输入的两难决策。大家注意，这里面内防复发、外防输入不是两难，都是拼命往前推就行了。而保护自己在外面的侨民和外方输入，这两个是非常难的两难决策。所以对领导来讲，决策没有最优，只有满意，而且是部分人的满意。总有部分人的利益可能会受损害，或者照顾不到。决策也没有对错，只有成败。所以领导的决策非常不容易，这里面就涉及到一些管理的基本理念和做法。

做管理，首先要干嘛？界定问题和排序问题。在新冠疫情面前，人们直面的问题是什么呢？可能很多吧，比方说检测问题，质量问题，隔离问题，病床问题，医护问题，资金问题，封城问题，人权问题，瞒报问题，制度问题、法律问题，责任问题，人命问题。说来说去，这么多问题里面，我们界定完了以后怎么排序呢？什么最重要，什么排第一，然后推着走，这里面就产生了价值观的不同。

排在第一个是什么呢？中国这次在抗疫过程中，排到第一个就是人的死活问题，是抗病毒，不是和外国敌人去吵架。其他一切问题都是往后排的，人命关天。

经营企业也是一样的，我再请问大家，企业面临有多少种问题？客户问题、市场问题、产品问题、质量问题、政策问题、员工问题、盈亏问题等等，我们认为首要的还是企业的死活问题。所以当领导，我们认为分清七类问题。第一是死活问题，第二是胜败问题，第三是取舍问题，第四是价值问题，第五是对错问题，第六是真假问题，第七是善恶问题。

分清这七类之后，我们如何排序？哪个价值高，哪个价值低，哪个价值观是核心价值观排在第一，每个领导可能都要进行一定的排序和选择。我的观点，也就是我的价值观。我认为问题的重要度是死活问题无价之宝，先活着再说；胜败问题值千万，取舍问题值百万；价值问题，值不值这个事儿，要算个帐的时候，值一万；对错问题可能更说不清楚，我觉得值一千；真假问题，事实到底是什么，有时候非常难以判断，我觉得值一百。最后我认为善恶问题值10块钱。

一定有人听了之后会反对我，因为大家的排序是不一样的。善恶问题只值10块钱，还了得？你也可以说善恶问题是无价的，你也可以说“无自由，毋宁死”。有事为证，这次抗疫情过程中，叫“口罩诚可贵，人命价更高，若为自由故，两者皆可抛”。这就是人的价值观不同，不用吵架，价值观不同的人不用吵架。

我们再回到企业的管理，我们讲企业实际上有“三命”，使命、寿命和宿命。使命是什么？是企业活着不得不干什么，不是你要干什么；寿命是企业活了多长时间，争取长寿；宿命是企业怎么活，怎么长，总归要消亡，不可能你一直活下去。

那么企业家的使命又是干什么呢？我觉得就是让企业活下去，让企业不要死得那么早，不要死得那么惨，这就是我们的使命。所以做企业，我们觉得是先活着再成长。

做企业要算好现金流，做好危机预算的管理，这是企业活命的、企业必须花的预算，不能少，靠省钱实际上做不成大企业的。当然了，靠辛苦挣钱，也做不成大企业。所以古人有一句话非常有哲理，叫做“省钱百两，赚钱千两，止损万两”。就是知道什么时候不能再往前走了，我就要退掉，要转型，要换维度，这就是止损的一种方法，赚到的钱最多。

这次疫情从危机的发生，危机的处理，到危机基本解除的两个多月，我们采取的决策是什么呢？是“追一兔”的策略。两只兔子往两个方向跑了，你到底追哪一只？我们是“追一兔”，先解决疫情，再恢复生产，采取的是速决战，速战速决。现在美国采取的方式，是“追两兔”的策略，就是抗疫和经济两不误，两不误可能是非常难的一种决策，结果如何我们只能拭目以待。

实际这里面有一个周期的概念。在正常的情况下，我们看企业，它的成长周期或者寿命周期类似于一个S曲线。作为一个产品有寿命，技术有寿命，行业有寿命，企业也有寿命。现实中的企业往往并不总是跟随着产品周期、技术周期变化的。它有时候比它长，有时候比它短，短命企业的寿命往往有时候不如一种产品、一种技术的寿命周期长。

现实中的企业，有四种情况。第一，创业期即失败，我们叫“夭折”；第二，创业成功了，但是它在成长期失败，我们把它叫做“早逝”；第三，顺利度过了创业期、成长期，但是到了成熟期失败了，这样的企业应该算是不错了，所以可以叫“寿终正寝”；第四，理想型的企业，创业、成长、成熟，然后再变革成功，或者我们讲第二次创业成功，那么实现了可持续增长，或者叫画出了第二条成长曲线，我们把它叫做持续成长的“长寿企业”。

在一个企业的成长曲线里面，按照不同的阶段，我们怎么设计这套东西呢？在这个过程中，企业实际是分了四种活法。首先活着是持续性，再是长大，到规模性。

在这个过程中，有的企业属于“夭折型”，既没活长，也没做大，没几天不行了，夭折型。第二种是迅速做大了，但是很快又下来了，我们把它叫做“巨婴型”。第三种是活了很长时间，但是规模很小，我们把它叫做“百年小店”，最多不超过百人的公司。我们当然需要追求的是第四种活法，就是既活得长，又长得大，我们把它叫做持续成长型的企业。

在这个过程中，我们讲长寿企业的指标到底是什么？我觉得超过同行业企业的平均寿命，就叫长寿了。我们在讲企业活着是硬道理的时候，要琢磨怎样才能超过他们，形成一种长寿的机制。到底多长时间？俗话说“人生七十古来稀”，现在人们的平均寿命好像延长了很多，已经不是“七十古来稀”了，百岁老人有的是。

但企业是“五十古来稀”，企业长寿是很不容易的事儿，平均来看比长寿老人活的都短，所以追求长寿是企业家的梦想。有研究认为，优秀的企业，即使是大公司，他们的平均寿命也就30来年，一般的企业只有15年。当然世界上也有为数不多的上百年、上千年的企业，占比非常少。中国因为现代企业出现的比较晚，平均寿命更短一些。但是这几年我们有很多企业开始在庆祝30年成立的纪念了，这些做的相当不错。

做企业来讲，就是一个大浪淘沙的过程。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。我们总希望自己要长青。没有永胜的企业，只有时代的企业。所以我们应该说“剩下者为王”，谁活的久，谁活到最后，谁赢。很多企业开始琢磨自己的核心价值观，到底追求做大，还是做久。

于是有的企业提出了“只做五百年，不做五百强”，那它就是想活长。但有的企业反过来，说“只做五百强，不做五百年”，就想做大。当然也有提出来说“两者坚固”，既做五百年，又做五百强。为什么呢？老板的思路是只做五百年，但是职业经理人说这个事不做大，我们好像没什么感觉，您自己创业者好像可以延续了，我们怎么办，于是妥协一把，既做五百年，又做五百强。企业的追求，自然就影响每年的经营指标，你追求什么，直接和这个导向有关系。

企业在追求中有选择，比方说企业要做大，只有大才有规模经济，要不你这个单位产品成本降不下来。企业要做强，因为强才有竞争力，要不然你干不过别人，拿不下单子来。但是做企业，更要有什么？不是一时的大，一时的强，更要有持续活下去的能力和适应力，就是环境变化的适应力。只有企业活着，才会产生人才、技术，你的管理体系才会有价值。所以活着是基础。

现在经常有人讲生态系统，本质上讲的就是企业周边的环境，同行业关系，供应链、产业链等等之间的关系。这个关系要处理好，才能更好的合作共生。

我们链条也讲生态链，比如说疫情来了，我们大家抱团取暖。作为一个行业的领导者，应该让利于客户，让利于供应商，让大家度过一时的难关。再一个就是不要和友商做恶性竞争，要维护行业的合理利润，行业的游戏规则。

但是在生态中，不仅有生态链，从另一个角度来讲，还有食物链。也就是有合作，也有竞争，而且有些时候是你死我活的竞争。尤其是当咱们走向世界的时候，我觉得很多时候是走向了野生丛林。丛林中那就不光是人的问题了，还有各种动物，他们会形成食物链。

我有一个定律，叫杨杜定律：知道你吃谁，决定你的发展，知道谁吃你，决定你的生存。你要想发展，要想成长，你总得找到你的口粮，找到你的客户。作为生存的东西怎么做？你是绵羊，别闲来没事儿老在狼面前晃悠。另外，不能自己很努力的吃饱了，养肥了自己，最后被别人给吃掉了，或者遇到疫情这样的危机就给死掉了，那以前活的都没有什么价值。所以我们在这个过程中，要解决活法。我们思考的东西就是一个食物链，根本上要知道谁吃你，而不能光记着你吃谁，谁是你的饭。

我认为企业的活路，可以有三句话来解释，就是“以生存为底线，以客户为中心，以富强为边线”。富强是什么呢？大家应该很熟，是社会主义核心价值观里排首位的两个字，很重要。就是在企业层面，你也要富强，富强是什么呢？用另一个词来讲就是你有核心竞争力。想象一下，在食物链里面的动物世界里，你的公司是什么动物？

我们按照动物的食性来做个分类，可能分两类：一是肉食动物，凶猛、残忍、好动；二是草食动物，温顺、宽容、服从。按照群居性分类，一是独居动物，个体、游荡、独立；二是群居性动物，团队、稳定、合作。我们判断自己是什么性质的动物，那就找到自己食物链和生存不同的模式。但是这个东西会变的，企业也会变。

举个例子，企业在创业期可能像土狼；在成长期可能像老虎、狮子；成熟期可能是大象；到了衰退期，可能是恐龙。过去比较强大的日本公司，由于没有跟上时代变化，比如说信息的巨大变革，就成了一种处于衰退期的恐龙状态。它必须完成一种蜕变，就是第二个创业、第二条成长曲线，才能获得重生。否则这种大的公司就可能回到传统的家族企业，上百年、千年的活着，但做不大，不能竞争。

国家之间实际也有食物链，我把国家分为三类，有资源国，有制造国，有消费国。像俄罗斯、沙特资源非常厉害，是资源国；中国最典型的特征是世界工厂，是制造国；而美国主要是消费国，当然美国在资源、制造、消费基本上都比较强，所以它在世界上处于食物链上游的国家。

改革开放前后，我们主要是卖苦力、卖资源来生存。后来就开始升一级，到了靠制造业，成为世界工厂。现在我们希望靠高科技，靠创新来生存。实际就是抢食物链上游像美国这些发达国家的奶酪。过去吃草，现在改了要吃肉，它是重构了食物链。这必然会产生国与国之间的矛盾，所以大家就要竞争。

机制是做什么的，竞争到底靠什么？我认为有很多种手段。比如说变身，羊变为狼是变身，狼变为狮子是变身，这个竞争力就上来了。但是除了变身，我还是比较强调建立机制，依靠机制手段、制度手段。具体一点来讲，企业里面可能涉及到你的规则层面、标准层面，用这些手段来竞争，那就是高一个层次的竞争。

我有一个观点叫“小胜靠智，大胜靠德，长胜靠制”，就是长效、经常取胜的话，你得有一个制度基础的保证。大家看到中国几千年文明史从来没断过，不仅是文化、文明，其中肯定有机制让它能够延续下来，获得几千年的长寿。

这次疫情给很多企业造成了很大的冲击，受到很多损失。我们现在首先要做的是亡羊补牢，尽快复工复产，把损失给追回来，补回来。但是我们更需要吃一堑，见一智，就是怎样对企业管理机制进行再设计和再完善。从03年非典的疫情，09年从美国传来的H1N1流感，今年新冠疫情。随着社会的发展，公共卫生危机好象周期越来越短，越来越频繁，再加上个别企业自己的财务危机、事故危机，使得我们企业不得不把更多的资源用在保命上，或者用在危机管理机制上。从领导角度来看，建机制是当领导的关键任务。

但是这次疫情中，我们也看到了一些问题，关键时刻光靠领导者不行。有的人可能在这个时候顶不住，手足无措。你靠问责、免职，并不能真正解决这个危机，也不能解决企业的生存和发展问题。当然，任何一件事情都是三个原因决定一个结果。我们管理的重大问题、首要问题，要靠领导的才智，领导的品德，我觉得更要靠机制，靠一个离开谁也能起作用的机制在里面。

一个好汉三个帮，我们讲的是团队很重要；一个篱笆三个桩，我们讲的是结构很重要；一个胜利三个因，靠才智、品质、机制。这次疫情当中，你看到有危机管理机制的这些优秀企业是镇定自若，应对自如，迅速调整，甚至找到了新的商机。但愿经过这次疫情，这种外部的公共卫生危机之后，我们企业的管理机制建设能够提升一个层次。

什么叫提升一个层次呢？总得有指标来衡量。企业再遇到危机的时候靠领导扑上去，还是靠危机管理机制起主导作用呢？当然是危机管理机制在起主导作用，就是我们升了一个层次，只有建立一个无生命的规范运作管理体系，才是生命不息的重要依托。

机制是什么，我们讲是一种架构，不是一种要素。企业里面有四种核心要素，有人、有钱，有物，有知识或者技术，这些要素只能通过一种架构，通过互相结合起来的流程或者机制才能高效发挥作用。做企业领导的人，管理体系比较到位的人会发现，这些要素可能是低效的，甚至可能是相互冲突的。

中国特色社会主义制度，用在企业层面，指的可能就是中国特色社会主义企业制度。可以从五个方面简要做个分析。

第一，领导角度，坚持党的集中统一领导，党员冲在前面，党员捐款七八十亿出去。

第二，群众角度，坚持员工当家作主，开展抗疫的人民战争，一线干部员工再冲上去艰苦奋斗。

第三，所有制角度，坚持以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。国企、央企，包括公立医院，发挥了抗疫主力军的作用。

第四，战略角度，战略不是一般的战术，要坚持全国一盘棋，一方有难，八方支援，集中力量办大事。

第五，分配角度，国家以两倍的力度褒奖关键时刻冲在一线的干部员工，按贡献分配，按责任分配，奖惩严明。

它建立了一种制度，从这五个方面可以看出制度有自信，企业有担当，抗疫的成果有目共睹。国家层面是治理体系和治理能力，企业层面是管理体系和管理能力。只有这种体系和能力的建立，我认为才能有效的、长期应对各种突发事件的产生。

企业怎么才能活得从容一点，不要那么累呢？我觉得应该努力摆脱三个依赖。

第一，对技术的依赖。

第二，对人才的依赖。

第三，对资金的依赖。

技术、人才、资金都是企业求之不得的，你怎么说摆脱呢？我的观点是要依赖这些要素背后的机制和文化。机制是什么？文化是什么？我们觉得可能是建立了四个共同体。

一是命运共同体，共生死，海水一条船，大家共生死；

二是事业共同体，为了做事业共患难，就是山中探路，我们是同路人，大家要互相扶持；

三是利益共同体，共盈亏，大家同做一张饼，好象去分饼、分蛋糕，一定要把它做大，才能分得多；

四是社会共同体，和自己的行业、周边环境的友商共进退。

人类命运共同体讲的就是企业在这么大的环境里面形成的社会共同体。

很核心的一点，企业和员工是什么关系呢？我们可能有一些基本的原则需要思考。比如，优秀的员工，我觉得是“三让”，让员工高追求，目标要高，起点要高；让员工高成就，成就感要强；让员工高报酬，超过行业平均百分之多少以上高报酬。

在职的员工有“三不让”，让他有底线的地方，你得保证。不让员工吃不上饭，不让员工上不起学，包括孩子上不起学，不让员工看不起病。这就是底线，企业要保住。离职的员工有“三不能”，不能变穷人，不能变仇人，不能变敌人。这是从制度再严格，机制再严格，感情上来讲，你要保证的。

企业中有四种人。第一种是奋斗者，想多干，能多干；第二种是贡献者，干得多，拿得少；第三种是劳动者，干多少，拿多少，养家糊口；第四种是偷懒者，干得少，拿得多，总想方设法去钻企业的空子。领导者的任务是针对四种人有四个手段、四个任务：激励奋斗者，奖励贡献者，善待劳动者，清除偷懒者。总之我们就是建机制，激活组织，保持活力。

企业的灵魂是什么？有的人可能说是文化，有的人可能说是领导，有的人可能说是人才。做个比喻吧，企业和人一样，人有身体，有血液，有精气神儿，还有魂儿。企业中这些东西是什么呢？我以为无生命的管理体系是身体，快速响应的资源流是血液，为客户服务的奋斗者精神是气，而客户的需求是魂。所以魂儿没在企业的内部，是在企业外部，是在客户身上的。作为企业来讲，最好把握客户需求，做企业不怕丢人，就怕丢魂儿。所以企业要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家的决策。

规范运作这套管理体系的时候，企业发展的魂儿就成了客户需求，不是企业某个领袖。客户是永远存在的，企业这个魂就是永远存在的。所以我们企业是为客户提供有价值的服务，这是我们工作的倾向和价值评价的标尺，不能为客户创造的部门是多余的部门，不能为客户创造价值的流程是多余的流程，不能为客户创造的价值是人员是多余的人员。

华为公司讲过一句话，为客户服务是公司存在的唯一理由，大家注意是“唯一理由”，所以企业活着要利润，利润只能从客户那里来。员工是要工资的，股东是要分红的，政府是要税收的。天下唯一给公司钱的只有客户，所以为客户服务，追求客户价值最大化，这是一家公司的价值观。

但是有的公司这个价值观不一样，有的公司是为股东服务，追求股东利益最大化，看看美国公司大多如此。有些公司追求的是为员工服务，员工利益最大化，看看日本的公司，大多数是以员工利益最大化为追求的。当然，我们讲到这里，并不是所有人担心企业的生死，担心企业的死活问题。高层抓死活问题，基层抓胜败问题，中层抓盈亏问题。这个排序就出来了，高层第一，基层第二，中层第三，前面是打不打，后面是一线战斗的，中层是管沟通支援的。

在创业和高速成长阶段，主要是靠领导。在低速和成熟阶段，主要靠制度。所以我觉得一件事情出了问题的时候，首先不能归于人的能力，不能归于人的道德，因为人总是会犯错误的，我们要对事不对人，解决问题比抓犯人要重要。这个要从机制和制度上入手来解决。这是领导关键的工作了。

三流企业靠钱财，二流企业靠人才，一流企业靠权力，超一流企业靠什么呢？靠机制。钱、人、权、机制，层层往上走，你就是优秀企业，你就是长寿企业。按照时间看也如此，企业的机制很重要。三年发展靠的是运气，十年发展靠的是战略，三十年的发展靠的是文化，百年的发展靠的是机制。