波士顿咨询BCG：如何培养企业韧性赢在下一个十年

以下内容节选自直播实录：

本文内容主要分为五部分：

1、企业为什么需要韧性？

2、如何培养企业的创新敏锐度？

3、如何投资未来？

4、生态建维的重要性

5、平衡布局至关重要

企业为什么需要韧性？主要是由于整个大环境的不确定性越来越强。过去我们说企业变化，经常会说“三十年河东，三十年河西”。但现在企业的变化已经不止是要等到三十年了，经常是五年一变、三年一变。数据统计，过去几十年企业平均寿命大概是55年，现在企业平均寿命仅在30年，趋势一直在往下降。

对一些大的公司而言，尽管韧性会更大一些，但在未来五年倒闭可能性高在15%。对于其他企业而言，未来五年倒闭可能性是达到30%左右，且趋势也是越长越快。

全球政策不确定性的指数也越来越高，无论是波幅，还是整个不确定性的绝对值，都会不断往上延伸。当企业面对政治、经济、科技以及消费者需求等外部变化的时候，如何应对这个不确定性？我们提出了企业韧性的模型。

模型可以比喻为一个大船，前方是我们如何确定这个方向。主要来自于两个方面，一是创新的敏锐度，二是投资未来。

创新敏锐度是指当我发现不确定性的时候，当我知道可能的方向在哪里的时候，我们这个大船无论有多大，都可以及时调头。而投资未来，不仅要看当前的一两年，还要看得更久远，五年、十年甚至更长。

船尾更多的是平衡布局，光靠如何去开疆拓土，如何去赚钱是不够的。后边整个供应链、价值链，如何做平衡的一种布局，保持整个船尾的稳定也非常重要。

过去很多时候是靠船自身的运转，而现在光靠船是不够的，需要建生态，需要抱团取暖，所以也要看对外生态的建维。过去可能每五年、十年才需要根据外部的变化调整一下，但现在变化实时来，所以对内要及时拥抱变革。

后疫情时代，数字化进程会加速，整个大海的环境就是我们数字化的一个汪洋。

我们前面如何掌舵，后面如何布局，中间如何建生态，如何去拥抱变革？是接下来要重点探讨的内容。

首先从掌舵这个角度来讲，如何去培养企业的创新敏锐度？主要有以下三个观点：

第一个观点，强调学习型组织，尤其是第三代学习组织。

第二个观点，强调企业应该有想象力。尤其是在AI盛行、BigData盛行的时候，人工应该发挥自己的特长，即想象力。想象力可以包括如何在“危”中找到机会，也可以包括如何重塑业务的模式，甚至可以建立一个好的人才梯队，再创一个新的公司。

第三个观点，防止成功的陷阱。很多企业之所以能够成功，主要是因为它过去非常牛，这点在中国特别有借鉴意义。过去三四十年改革的成功，带来我们增长的红利，这种增长的红利是“一美遮百丑”。当一家企业连续若干年都是30%、50%成长的时候，很容易形成成功的依赖。如何有勇气革自己的命，防止未来陷到成功的陷阱，是企业转舵的过程中需要注意的事情。

详细看一下三代学习型组织。

第一代学习型组织，主要是从经验曲线这个角度来看。经验曲线是由我们的创始人布鲁斯.亨德森在65年提出的，指出了随着工厂或者企业、产量不断增加，单位成本不断下降。而这种单位成本的下降更多的是通过员工的学习，不断改善工艺的技术，改变经验曲线斜率。同时，如果这个工人或者管理层缺乏改进的意识，经验曲线不会自然下降，反会提高。

所以第一代学习型组织更加适应传统的工业时代。

第二代学习型组织，强调跨界的创新，就是跨赛道的学习。现在很多企业受到互联网冲击在做数字化转型。第二代组织一方面是不断的变扁平；另一方面，自动化也改变了对技能的要求。一些劳动型、程序型的任务，会被不同的自动化程度、机器所替代。对于人才来讲，数字化与传统行业的结合技能是特别重要的。

根据我们做过的一些调研，大概91%绩效比较高的人认为跨界学习发展机会是特别重要的。另外千禧一代这群人认为，类似“之”字型职业发展的机会，对他们来讲也是比较重要的，占了76%。57%在职人员认为学习和发展也是公司文化非常重要的考量因素。

所以第二代学习型组织，更多的是看这个组织的人能不能很快的跨赛道去学习，将每个赛道的经验曲线很快降低。

第三代学习型组织，我的总结是“人干人事，机干机事”。如果看人工智能的话，它更多的是解决一种短期性的事情。而人更加擅长的事情，是我们可以看得更长远。包括传统战略维度，比如说一年到三年，三年到五年，甚至更长的时间。人类在判断的时候，不仅仅是做相关性，更多的是因果性。同时，还有纯粹的out the box。所以针对短期的、常规性的变化，我们可以依赖机器做智能的主导，数据的分析，行为的建议。人就可以更多做例外性的处置。

对于长期的、趋势性的业务变化，数据在这里主要是通过对于趋势相关性的挖掘，给人类一些输入。而人作为一个主导，更多的是做因果分析的判断、趋势性的判断，尤其是在不确定性下去判断业务的发展。

在第三代学习型组织的时候，给机器和人有了一个明显的定位。

在船头角度来讲，光看是不够的，更多的还是要投资未来。大家经常会提到的是投资战略制高点，里面可能是核心技术，可能是渠道，也可能是伙伴。

我想展开讨论的是投资机制建设与投资人才。

关于机制的建设，在中国企业讲开疆拓土的特别多。对于业务模式创新、整个公司的战略，有无数企业家是特别擅长的。但是如何把开疆拓土和治国安邦结合在一起？治国安邦更多的是通过体制的建设、流程的建设，体系化的人才建设，不仅把前方做好，还把后方持续发展、基业常青的底座做好，这方面的企业家就不是特别多。

除了机制之外，还有投资人才。今天讲一下投资人才的新陈代谢。首先介绍人体的新陈代谢。我们基因中有一些是负责合成、分解的，有一些是促使我们能量储存与循环的，还有一些是帮助我们血液血浆能够正好运转，做代谢和排出。

随着人的年龄不断增长，我们基础新陈代谢在不断减慢。年轻的时候可以吃很多东西，不会长胖，但是如果人到中年、到老年，整个新陈代谢放缓，吃多的东西就会变成肌体的一些肥肉。在这种情况下，有两种后天调节的手段。一是日常的习惯，二是重大干预。

重大干预包括细胞移植，基因重新编辑，当然这属于极其重大的变化。日常干预完全可以通过我们日常的习惯，比如通过锻炼加速引流，通过食品多样化、少食多餐减少排异；比如通过改善酶的活性种类和数量来刺激循环；再比如通过保持血液和皮肤代谢渠道的通畅，保证正常的代谢。

对于一家企业来讲，在成长期的时候，各种各样的人才与组织，都可以兼容并包。但随着企业生命周期的不断延长，也会有中年危机。

在这种情况下，如何保证企业从人才的视角来讲进行正常的新陈代谢。有两种做法，第一种就是大家所做的，大规模的组织转型，会有人才的换血、换脑。第二种是一种常态的机制，比如说如何做好优中选优，加速引流，如何减少排异，提升核心人才的留存率；如何刺激循环；如何通过轮岗，变换组织阵型。

甚至是在某种场景下做好强制比例排名，使组织时不时有各种各样的外力冲击，来保持这个循环，保持组织的活力。有什么样的方式可以促进组织的代谢？比如说当有Fixed thinking（固定化思维）的时候，他如果不适应这些岗位，不适应这个组织，不适应这个战略，就应该严格去做淘汰和轮换。只有这样，才能让这个组织以一种常态做好新陈代谢。

根据业界的做法，组织的新陈代谢或者人才的新陈代谢，总体上来讲可以发现三种模式。

第一种，价值引导，渗透型。

第二种，机制塑造，常态式。

第三种，变革诱发，变革式。

变革式最容易理解，当我短期需要快速减肥，就通过瘦身运动，通过组织重塑，强调在短时间内可以排除多年以来的沉淀。但是现在越来越多的企业有一种日常的、系统的、稳固的、居安思危的想法，通过日常的行为习惯，知道如何在优中选优，如何注入组织的活力，以及什么时候该去做强制的淘汰，做适当前瞻性的预测和把控。

还有一种就是价值引导，价时时刻刻保持着Day1，保持创新式、创业式组织的活力。它更加适合于企业的主动求变，而且危机意识极强。面对高度不确定性的场景下，只有快速适应才能生存。

举一个例子，阿里在整个人才“选用留育”角度来讲，确实做到了价值引领型。比如说在人才吸收的时候有两点要特别关注，其一是未雨绸缪，在阳光灿烂的时候就应该修理屋顶，所以每年在11月11号之后，阿里就开始每年一度的组织变革；其二就是胸襟开放，通过闻味道的方式，能够凝聚一群有情有义的人在做一些有意义的事情。

从人才融合角度来讲，会提倡“因为信任所以才简单”。在“用”和“育”角度来讲，提倡“终身学习”，而且“快乐工作”。

从人才淘汰角度来讲，一开始注入“拥抱变化”，唯一不变的就是变化。而且提倡主动让贤，要超越伯乐，严肃淘汰，心要慈，刀要快。

整个过程还有一个闭环，就是复盘的文化，要有“反省之心”内省。通过从人才链“选用留育”、价值引导角度，不断多点渗透，加快整个企业的新陈代谢，强调企业注入活力。

这里有几点成功因素。

1、任何一个文化的形成，任何一个价值的形成，还是需要有领导代言的。阿里无论是从创始人，还是合伙人团队，还有这些高管，确实是亲力亲为，而且以身来做示范。

2、以基因为角色的准绳。挑选人才的时候，闻味道始终是一个特别重要的方式，符合企业的基因至关重要。

3、以人作为主要的抓手。当我们不能掌控业务的不确定性时，掌控核心的人才、通过人的主观能动性去面对不确定性，这也是阿里致胜的一个法宝。

过去的企业只要自省其身，保证一亩三分地就行了。而现在要应付这么多的不确定性，越来越多的企业在考虑“生态建维”。第一种是垂直性的生态，围绕自身沿着产业链上游和下游，做好客户的生态，以及供应商的生态。第二种是水平性生态的建设，主要是跨界生态，与利益相关方建立合作生态。比如盒马鲜生跟西贝，传统食品公司与互联网公司共同抱团取暖，渡过疫情的难关。

并不是所有的企业都能在做生态转型的时候成功，因为这里跟转基因是异曲同工的。传统企业更多的讲究要承办整个产业链，而现在要建生态，不需要把整个产业链的所有环节覆盖，但要主动为我的生态伙伴进行留白。比如说intel，把空白的地方留给微软和IOT。

过去价值分配，在上下游之间是一个“零和”游戏，如果我赚多了，你就赚少了。现在通过建生态，实际上是一种竞合游戏，即竞争与合作的游戏。在这个游戏过程中，光靠我赚钱是不够的，是不是可以给我的生态圈有一定的让利。所以为了这个圈子能够更好，需要具备利他的精神。

从价值优势角度来讲，过去只有做到行业领先，才能保持自己的地位。现在不仅是自己要领先，我的能力还要赋能于我的一些生态伙伴，这样保证我的生态圈整体上有它的生命力和活力。

从价值协同角度来看，过去我在管理我的客户，甚至是我下游伙伴的时候，更多的是希望对价值链有一种管控。但现在更多的希望能对我的生态伙伴产生影响，而并不是管控。所以当企业从过去这种纯竞争的思维方式转到留白、利他的时候，这些是他们需要考虑的。

对一个企业而言，全球化供应链体系强调更多的是“效率最优”。但是现在受到疫情以及时局的影响，对企业韧性尤其是产业链、供应链的韧性布局提出很大的挑战，主要体现在供应链重塑上面。过去供应链根据市场的准入，根据自由贸易、成本，不同的能力中心，可以做全球布局。但是未来，这种供应链更多的还是与区域甚至是一些贸易集团做一个集群。所以去全球化在中短期而言会成为一种新的常态。

最开始做数字化转型的传统产业是零售业、消费品业，后来慢慢到对私的银行业。随着疫情蔓延，客户端继续往前推进，从过去To C的数字化转型慢慢转到To B的数字化转型。现在这种大规模的数字化体现在战略层时，就是如何把数字化的战略、愿景、路径和整个实践、投资做好。体现在运营层时，一方面是客户端的应用，另一方面是在背后的支撑体系，研发、运营等，甚至纯的支撑体系，HR的系统、财务方面的系统，都可以做数字化转型。当然支撑体系包括组织人才如何去支撑数字化，包括技术如何数字化，以及如何与生态伙伴一起进行数字化。

最后讲一下变革，过去讲变革的时候是指中长期的一些变革。现在讲到变革，就是指拥抱变革，要always on transformation。

1、既定行程型。这种变革更多的是在既定路程的变革，根据目标的清晰度和路径的清晰度，实际上把变革管理也做了一个战略选择。

2、渡河型。当目标很清晰，路径不清晰的时候，这里我们说它是渡河型。要不断的试错，通过不同的选择，来讨论一下，到底什么样的方式适合我去达到这个目标。

3、登山型。路径很清楚，但是目标并不清晰。要不断的按照现在的路径去走，慢慢找到业务的场景、目标。

4、探索型。目标不是特别清楚，路径也不是特别清楚，在这种情况下，我们要全方位探索。

5、脱困型。不变则亡，如果不跳出这个沼泽地，自己就会慢慢被陷下去，这也有可能是你过去成功的陷阱。如何在承担风险的过程中，快速去变革是当务之急。

在变革的过程中，也要根据自己变革的场景，选择不同的变革战略。