疫情下企业如何面对供应链风险及弹性管理之道 （完结篇）

以下内容选自直播实录：

首先这就涉及到一个问题，什么叫弹性？在学术界里面弹性被称之为resilience。知名供应链专家克里斯托弗认为，供应链弹性就是一旦供应链中断，通过一种供应链机制，让我们恢复到原始状态，或者迁移到一个更具效率的状态。这样一个过程，称之为供应链的弹性。

当我们谈论弹性的时候，它指的是两个方面，抵御能力和恢复能力。

抵御能力——目前供应链的体系、状态、机制能不能在发生重大灾害的时候，规避风险，最小化损失。一旦疫情来了，以很快的速度、方式，抵御疫情产生的冲击。

恢复能力——一旦疫情暴发，产生中断冲击，使供应链发生了中断，能不能找到一个行之有效的手段迅速恢复到原来的状态或者更新的状态。

怎样才能建立抵御能力和恢复能力呢？这次疫情给我们带来一个最大的启示，就是一定要建立自己的预警体系。这也是我们今天管理当中的一个悖论。一方面，我们要抵御风险，而抵御方面更好的方法就是高度控制，比如说产业链上下游都由我自己做，由我自己投资，我的物流由我自己安排运输，这样的的确确可以抵抗脆弱性。反过头来，如果所有供应链各个环节都由我们自己掌控，我们成本代价太大，对我们的能力也非常高。

就像左象限写的字一样，最后会导致利润的侵蚀。另外一个方面，过度强调柔性化以后，可能会暴露我们的风险，使得我们抗拒疫情的能力减少。今天在供应链建设当中，必须要找到一个平衡，能平衡我们的控制能力和供应链的脆弱性，在这个中间过程中找到一个行之有效的手段。这就是为什么我们一定要建立一个预警，因为需要知道应该往哪个方向进行调整。

供应链核心在于三点，研究和控制管理供应链的时候，一定是从三个方面看待。一是供应链的结构、供应链的组成方式，二是供应链的流程，就是它业务的过程，三是供应链中的一些要素。具体介绍一下，如何从三个方面具体建设打造供应链的预警体系。

首先是结构，这需要企业目前一定要仔细审视和观察的一个地方。一是业务上下游，当我们预警目前经营可能产生的风险的时候，不要仅仅关注我们的直接上游和直接下游。在传统业务运作过程当中，可能只是会关注提供原材料的上游企业，和买产品的客户企业。

这次疫情里面反映一个很大的问题，就是今天导致的风险不仅来自于直接上游，也可能来源于上游的上游，因此，我们一定要关注在多级里面可能存在的问题。前一阵我们在沙龙和调查当中发现很有意思的一个现象，比如说长安汽车在本次疫情过程生产口罩。大家可能觉得很有意思，一个汽车制造商，转换以后在生产口罩。为什么长安汽车要生产口罩，原因很简单，他们的上游供应商无法复工。为什么没法复工，就是因为没有口罩。抗疫必须有口罩，否则上游供应商就复不了工，从而影响它的上游体系。这也是一些企业先进的经验，一定要关注多级供应链。

其次，我们关注的不仅仅是业务链，还有其他间接性的经济利益相关者。比如这张图里的上三角，运输企业、仓储企业，跟我们打交道的金融机构，这点也是在预警过程当中一定要关注的方面。因为任何的运输、仓储一旦中断以后，也会对我们产生影响。

当然还有金融机构，最近中国人民大学供应链战略管理研究中心和中国物流与采购联合会的金融委，包括万联网、中关村金融产业联盟，对全国200多家金融机构做了一个调查。现在很多企业缺资金，金融机构在现在的形势下还愿不愿意提供资金？现在初步调查的结果是，很多金融机构还是愿意为中小企业提供资金，但是他们提出一个问题，目前这个企业面对疫情应急方案是什么？如果自己的生产调整，我们供应链调整不能及时反馈给金融机构，要让金融机构给我们提供资金就变得很困难，这也是我们预警里面应该关注的另外一类，就是金融机构。

还有一类就是政府管理部门，包括公共服务部门，这些都是我们需要去关注的供应链当中所有的主体和所有的节点。这些主体和节点是我们建立预警体系和判别风险过程当中应该注意的第一个方面。

第二个方面，流程也很重要。具体涉及到以下几方面：

第一，供应流程，主要看自己的抵御能力。换句话说，一定要预期供应端可能产生的危险、风险源在什么地方，风险产生的程度有多大。所以一定要对关键的节点进行观测，尤其是战略物资、战略供应商。一定要实施一个有效的监测。

另外，一定要规划保护稳定防范风险的一些途径，这是在供应端里面，预警里面需要关注的。它强调的是抵御能力程度，其次是生产能力。预警看我们持续能力能不能得到有效的保障。这个持续能力主要是运营柔性，比如说有没有多个生产点，或者是多家公司和工厂能够及时的应对可能的风险，应对疫情对我们生产当中的冲击。再就是适当保持一些冗余，要建立一些多元供应基地，多元的生产基地。这也是我们在流程当中要预警生产端的要素。

第二，销售流程。主要看我们持续力，迅速了解到现在市场上的订单有没有波动，市场有没有变化。另外，我们的分销物流是什么状态？这实际上是我们要明确的。因为这次疫情，从我们调研的一些企业反映的情况来看，很多企业提出一个问题，并不是没有市场，客户的订单存在的，但问题是现在交付不了。在这次疫情里，我们要关注的是在销售端最主要的交付能力，分销物流状态。

第三个方面，预警的核心管理要素，包含三个方面。将来可以按照这个框架建立预警体系。

第一，劳动力。生产经营过程中，劳动力是最基础的一个保障。将来一定要建立一个劳动力的弹性，这就涉及到我们对劳动力、人力资源，包括基础劳工、技术工、技术人员、管理人才，这样一个资源预警的情况，包括人力资源供应的预警。

第二，供应链组织方面的预警，因为要实现组织的弹性。这个预警主要关注什么？三个方面。

一是效率，效率里面要关注供应链的完整性，所有的配套、所有的环节是不是完整的。特别是当一些重大事件发生之后，会不会有可能因为某个环节的中断而连锁性的蝴蝶效应。还有供应链的稳定，这是现在管理部门一定要关注的方面，有可能我们供应链并没有中断，问题是它的稳定性不足。比如供应商已经复工复产，也愿意给你提供，但是因为有可能供应物流导致了它的量达不到。

二是在供应链组织里面，我们要关注的就是柔性。我提了四个方面柔性需要关注的问题。第一个是齐套柔性，我们的供应源是否完整，程度是否达到。第二个是产能柔性，目前我们的生产能力能不能达到这样一个状态。第三个是产品柔性，我们的业务、产品恢复的程度，特别是产品组合，我们业务组合的程度。第四个当然还有一个就是分销柔性，就是我们讲的分销物流、交付方面。

三是供应链组织里面需要监测的反应力。反应力主要是三个，第一个是速度，我们的生产、物流能不能按照预期状态达到。第二个是反应性，一旦出现临时性的一些灾害或者一些临时性的问题，我们能不能及时反应，反应的程度有多大。第三个更重要的需要监测的就是可视性，这也是我们今天建设供应链预警和弹性方面很重要的一个方面。

这些要素的监测都涉及到供应链组织性的因素。更重要的一个因素，今天企业必须要关注，就是资金流。建议大家关注几个方面，一是应付账款的天数，二是应收账款的天数，三是库存周转天数，四是现金流量周期。现金流量周期是应收账款天数加上库存周转的天数，减去应付账款的天数。

现金流量周期越长，说明大量的资金都被占压，一旦这次疫情来了以后，对我们的影响就会非常大。缩短现金流量周期，这是我们今天预警里面特别重要的。对于有的行业，比如餐饮，相信疫情过后，会出现更加爆发性的反弹。但问题是它能不能挺得过这几个月，也是很多行业都面临的问题，所以保持充足的现金流是今天决定我们生死存亡的关键。而决定我们现金流的关键也在于刚才讲的三个因素，就是应收、应付、库存周转天数，这几个因素可能是我们在预警过程当中需要去关注的因素之一。

正是因为如此，我们在做预警的时候，大家一定要注意了，有四个步骤。

第一，一定要建立一些经济标准，定义相关的监视区域，预警的关键领域。不仅对我们企业，对政府管理也是一样。前一阵我们也在给政府部门反馈，当政府出台政策措施的时候，自己一定要很清楚，我们预警的领域在哪儿，监测的体系在哪儿，要真正去识别预警对象。

第二，建立及时有效的提供和获取信息数字的技术手段。我们必须要有一个有效的手段，能够拿到我们的信息。这样在我们做出调整和决策过程当中，能够做到零延迟。这个在今天特别重要。

第三，要建立信息数据的分析模式，我们要判断特定的一些指标，特定的趋势，特定的一些模式，来识别关键事件。

第四，预警的反馈和分享机制。供应链的中断不一定是我们自己中断，很有可能是配套企业的中断。当我们发现的时候，一旦要把可能发生的风险和情况能够反馈到所有利益相关方，这样才能保证自己在这个产业链当中，抵抗疫情对我们的冲击。

所谓供应链规划，就是根据内外环境要素，调整和安排供应链的运营模式。

2019年Gartner对全球供应链经营调查里，供应链规划SCP是供应链管理里面最为重要的能力之一。其实就是我们说的怎么样在冲击风险来临之后，能够通过及时的规划使我们的弹性能够实现。这是今天目前最重要的一种能力之一。这就涉及到一个问题。我们怎么去建立这个弹性。还是从刚才讲的三个方面，人力资源、供应链业务和金融，这三个方面可能要进行重点管理。

人力资源管理弹性策略，这也是我们目前亟待要解决的问题。我们现在要做一个判断，目前需要的劳动力是劳动密集型的还是知识密集型的。另外劳动力的紧迫程度是什么样的状态，疫情带来之后，对我们是什么样的紧迫程度。有一种是可调整的，换句话说，它的紧迫程度，一旦劳动力缺失之后，可能对我的影响有限。但是另外一种很有可能非常紧张，绝对不能缺劳动力，一旦缺了劳动力之后，对我的冲击力非常之大。所以这里面就要考量，如果是劳动密集型的，而完全不可或缺的，我们一定是保障支持。

很多发达的省份，像浙江、江苏等等，纷纷到一些其他劳动力供给地来获取劳动力。这是一个非常必要的手段。很多企业一定需要保障支持的。另一方面，如果是知识密集型，它是可调整的，我们可以采用更加柔性的管理方法，换句话说可以通过在线方式等等来组织大家进行恢复供应链的运营。

还有一点，最主要的就是这里面画了一个阴影圈，就是重点保障。在今天企业当中，弹性管理里面最重要的是技工。刚才我跟各位朋友交流过程当中也谈到了，其实这次疫情，一旦技术工人缺失，它在短期之内不可能迅速进行替代和弥补。这是我们可能在人力资源管理里面重点保障的。如果是知识密集型的，我们可以通过线上线下的方式确保人才到位。

第一个在供应链弹性管理当中，人力资源管理弹性是一个很重要的弹性管理措施。

第二个是供应链运营弹性管理，这里面有一个矩阵，这个是我们需要关注的一个方面。因为前面讲预警的时候，我们谈到了一个问题，我们要看供应端和市场端，供应端的风险大不大，有没有可能对我们的产业造成重大的冲击。另外还要看市场端的冲击大不大。基于这两端，可能我们每个企业会处在这四个象限种不同的象限。

第一种是我们所讲的，我们称之为高效供应链，这类供应风险小，而且市场风险也小，这类称之为高效供应链。这类在本次疫情冲击之下比较特殊。这类比如说口罩、卫生用品等等一些产品，一些行业。这类最主要就是提高成本效率，消除非增值活动，追求规模经济、优化技术，最好的实现产能。我不多讲了，这类行业在这次疫情当中相对来说是比较特殊的一类行业。

第二种就是响应供应链，这也是我们今天遇到的一类。这类产业最大的特点是什么？市场端风险波动很大，但是供应端波动、冲击力相对来说比较有限、比较小。这类也比较普遍，最近我们接触这些企业里面，也有一些遇到了这种情况，我的供应能保障，但是问题是我的市场受到了很大的问题。这类最主要就是要针对客户不断变化或者中断波动的需求做出快速而灵活的反应。这个是我们现在供应链弹性管理里面需要关注的目标。

具体的情况是什么？从这次疫情来看，有两个方面。一是尽可能寻找可替代的销售渠道和物流，这次疫情里面，因为黑天鹅突发事件里面，给我们销售波动带来最大的问题就是可能渠道中断，也有可能物流中断带来的问题。我们应该及时寻找这个方面的替代方面。二是跟客户精细的沟通，合理调整我们销售的分销计划，这可能是需要我们关注的。

还有一点，企业法务部门和市场部门也要做好准备，因为我们不能够及时进行交付，有可能引起法律的一些问题。大家都要做准备。这都是我们响应性的特点。

它的关键要素在哪儿？一定要确切的细分业务和客户，一定要把客户做细分。因为同样情况下，我们对客户的满足一定要做区分化。要看客户目前的重要程度，客户的影响力程度，对企业影响力的程度。根据不同客户的状态，我们来有意识的安排供应和反应的效率。

有一家做工程机械的企业提出，他们现在供应端问题不是特别大，现在问题是由于物流导致交付问题很大，所以他们现在为了保障自己全球供应链，首先把海外订单放到了优先状态。很多企业有很多产品和业务，但是业务的重要性程度和业务对企业贡献程度也是不一样的。基于这两个细分，我们一定要建立差别化的网络库存和分销计划。这是在响应型供应链里面，我们需要关注的。

还有一个就是信息化，要准确及时捕捉市场客户的变化和需求，并且向市场和物流部门快速传递信号，来完成我们运营的配置。这是这类行业里面，建立供应链弹性里面应该关注的几个要素。

第三种是风险对冲型供应链，这类主要的特点就是供应端面临风险，但是需求端并不存在，或者说风险相对有限，这类最主要是什么呢？旨在集合并共享供应链当中的资源，来管理供应中断的风险，主要是从这个角度来讲。这个实现的途径是什么，一定要实现组合化的供应体系。

组合化的供应体系是什么？我给大家介绍一下供应链当中很重要的一个管理工具，这个管理工具我们一般叫克莱捷克模型，我们首先看这个供应产品价值的低和高。还要看目前由于疫情发生之后，带来风险的程度，这样可能有四类物资，叫策略性物资、杠杆性物资、瓶颈性物资、战略性物资。可能在这次疫情当中，我们需要重点管理把握是瓶颈性和战略性物资，我们一定要积极跟供应商沟通，另外还要建立多个供应基地，降低可能对我们产生的风险，还有一些企业能否就一些供应物资来进行一些共享。

当然还有一点，更重要的，特别是这次疫情之后，我们一定要给上游给予不同程度的支持和管理，只要它不复工、不生产，你自己复工复产是没有意义的。这个时候，我们特别需要去关注我们的上游，特别是在这样一种行业状态之下，它的关键要素就是要鉴别供应风险源和差别化体系，以及多公司之间进行共享协作，这是我们的关键要素，信息化同样也是这样的，我们要促进供应链成员之间的信息透明化，尤其是供应物流、供应商目前生产状态，供应商产成品的库存，这种信息一定要及时把握。这是风险冲击型。

当然，最为严重的，应该是敏捷型，供应端和风险端风险都会存在。因此前面讲的所有的因素都有可能需要进行加强。这是从供应链运营组织角度来讲。还有一个方面就是资金流。刚才谈到了CCC，现金流量周期，在今天疫情影响下，保持现金成为了重中之重，怎么样有效保持资金的弹性呢？

首先一定要建立我们的平衡毛利。平衡毛利是什么呢？这里给了一个公式，我们把所有可能的资金占用成本和所有由于贸易融资所带来的收益，全部要计入到现金流和利润计算过程中。换句话说，我们怎么样看待不同供应商和不同客户的交易条件和付款条件，从而把我的资金占用成本最低化，哪怕我让渡一部分利润。就像我们讲的，比如说对一个贸易公司，它税前利润要考虑票面毛利、折让和返利，还有可能它不及时付款对你的资金占用包括销售费用、采购费用，都要进到这里面要平衡我们的资金流。

这个过程当中，就有几种金融性的产品，大家可以积极去商讨、运用。一是订单融资，比如说我们是中小企业，我们上游和下游是一个核心企业的话，我们能不能通过订单融资的形式跟金融机构结合解决资金的问题。二是仓单融资，还有反向保理、福费廷等等，这个问题现在我们也在反映，特别是在本次疫情情况下，我个人认为大型企业、核心企业必须要承担社会责任。

最近我们在向有关部门提交一些建议，尤其我个人认为，在本次疫情情况下，最需要解决的第一个核心金融问题，不在于政府下了多少政策，来扶持中小微，提高容忍度，降低利率。我个人觉得最主要有几个方面的问题需要解决。

第一，坏账处理问题，大家知道，03年我们SARS爆发以后，香港地区政府建立了一个专门的管理部门，就是因为扶持疫情当中受影响的中小微而导致的坏账，由专门的部门负责，而不是转嫁让金融机构来进行承担。这个也是很重要。

第二，更重要的问题现在核心企业确权和及时支付。这个问题是我们今天应该要上升到一个很重要的程度去看待。

2018年上市公司里面，总体上是应付大于应收，那就意味着它欠钱。尤其是国有企业，如果我没有记错，应付账款天数减去应收账款天数应该是28天，它在白白占用一个月的，如果简单理解，其实不是一个月，是27天到28天的应付，很高，但是民营上市公司，应收减去应付是-5天，说明整体上应收基本上实现了一些付款，当然我也看了一下，现在民营上市公司大概应收账款天数是100多天，非常之长。这一点一定要上升到我们关键的方面。以后有时间再跟大家介绍，比如说最近腾讯和招商银行合作，腾讯公司做债权确权。招商银行原来在不确权的情况下，给腾讯供应商大概是年化6厘，在确权的情况下，现在降到4厘，已经大大低于基准，来支持现在抗疫这样一个大的形势，这是一个非常重要的举措。

再就是关系型融资，刚才讲到一类，比如说动态折扣，这是我们企业可以考虑的。为了及时换回资金，可以在一定程度上给予对方一定的折扣，而且不同期限是一个折扣。当然还有贸易信用的采用，这些都是今天我们可以考虑的一些因素。当然这些因素里面，是我们需要具体结合到企业和行业的情况，来思考的。

最后，还有一点就是关于数字化的问题。前面讲的所有因素关键在于数字化，数字化能力不能建立起来很麻烦。因此，我们今天的企业如果数字化能力很低，但是风险又很高，我们就需要积极去运用第三方的系统能够实现我们的数字化经营。如果你自己数字化能力比较强，我们就需要搭建数字化的平台，来整合供应链网络中的参与者，帮助他们来解决风险的问题。

这些因素应该每个企业、每个行业能够结合自己行业的状态、企业的状态予以打造，相信我们在这样一个疫情冲击之下能够抗疫，度过一个艰难的区域，使我们走向一个更加持续、发展的道路。