疫情下的企业财务管理之道

以下根据直播内容整理：

本次演讲内容主要分为五方面：

1、启示。新冠疫情给我们带来了哪些启示，跟企业有什么关系？

2、影响。新冠疫情对企业未来的发展会带来几种什么样的结果？

3、转型。有的企业存在的问题或者风险，并非一定是新冠疫情造成的，还有更深刻的背景，所以涉及到转型的问题。我们要区分在这种疫情下面，不同企业面临风险的类型，进一步对财务管理进行调查。转型就是说明企业不仅仅是由于新冠疫情引起的，本身发展就存在问题。

4、瘦身。要把身体搞得瘦一点，怎么来瘦身？在疫情条件下，有些企业在未来还是有发展前景的。从财务的角度来讲，瘦身就是要把那些对你现在发展会造成风险、或者造成不利因素、或者关系不重大的一些因素，要转化为能够让你在未来时期发展的因素。当然财务是注重现金流量的，涉及到盘活你的现金，增加你的现金流入。

5、融资。在这样的基础上，确实受疫情影响，发展不好，没有前途要转型，将来还要持续发展的。这时候还有一些企业通过瘦身还解决不了问题怎么办？所以我们要学会融资，从而选择怎么样渡过这个难关。

第一个问题，什么叫生命。如果这样一个病毒不会导致我们生命亡结，仅仅只是一种短暂的影响，也许我们用不着这么恐慌，也许也用不着大动干戈，用“战疫”来解决现在面临的这种风险。就是因为生命在这种病毒下面不可延续，使得我们产生了无限的恐惧，也使得我们的国家和政府对生命负有全权的爱惜和尊重，所以倾一切力量来解决问题。

人的生命由于这个病情可能被终止，可是生命的本质到底是什么？说起来生命本质严格意义上就是一种可延续性。人类在自己生命发展中，每个个体生命都是优先的，但是任何一个个体都希望生命无限延伸。

人类采取了传宗接代的方式，让生命生生不息。这样就是得到了生命的本质，即可持续性。企业也有自己的生命，当我们在企业发展的进程中，企盼着企业在一天、一个月或者某个时辰能够快速的发展，快速增长价值，就像我们买六合彩一样，买彩票一样，突然发财。但是这种生命，这样发财是不可持续的。所以衡量一个企业的价值就在于它可持续发展的可能性。

有人说企业的本质在于生命，而生命在于可持续性。持续性的本质是什么？在某一个时点高速发展，发展的让人羡慕不己，这是生命的一种高度，但不是生命的本质。在某个时刻毁于一旦，生命都没了，这当然不是企业的本质，也不是企业生命的本质。如何保持企业可持续，还要加上两个字叫“稳定”发展，就构成了企业生命的本质。

与人不同，一个企业不需要传宗接代，一个企业的生命就看它能否长期的发展下去，成为千年老店，或者万年老店，这才是企业的本质。如果我们的企业在历史上发展的非常好，在某一年发展的非常好，但是在后来的某一天突然消失了，以前的一切存在也就消失掉了。在这个意义上，如何保证企业可持续下去，是企业生命力最根本的特征。

前年全世界有一个统计，目前活到200年的企业有多少家呢？全球一共是2万家，其中40%在德国和日本。当然，作为现在我们理解的企业，中国一家都没有上榜。在这一点，我们首先对生命有了认识，如何保持企业生命长期发展，这也成为了我们企业首要追求的目标。

长期主义这个词已经在全球风靡了很长一段时间，如今可以用来共勉。长期主义的本质就是保证企业可持续、稳定增长。“稳定”两个字十分重要。当我们在某个时期发展的非常快速的时候，可以想象，我们会在一个行当里面投入大量的资源，当这个行业萎缩的时候，高速增长的结果，就会迅速导致死亡。

一个国家的经济增长，也要保持可持续稳定增长。大家可以试想，如果有一年我们成长到了100%，我们要掉下去，即便是掉到1%，那是99%的下降，生命就可以毁掉，有点硬着陆的概念。如果我们保持6%，保持10%的增长，即便是降下去，降到1%，也只是9%的下跌，我们不会从很高的悬崖上掉下去，走向死亡的境地。生命最可贵的是叫可持续均衡发展。

不以事喜而喜，不以事悲而悲，保持平和的形态，包括宁静生活的过程。生命才能走的更远。我想这是我第一个看法。

第二个问题，这个疫情对我们的启示是共享。当武汉、湖北发生疫情的时候，我们看到在中国每个角落，还看到世界很多的地方，都说“武汉加油”，“湖北加油”，还说“中国加油”。正是有一种一方有难、八方支援的状态，所以同舟共济成为了这样一个世界发展的，最为重要的哲学。

“人类命运共同体”，世界从来没有像今天连接在一块。不仅是我们的人民，也包括我们的经济、政治，文化，一体化的进程使得人类不能不走向共享，共享的内涵一方面要共同来创造，另一方面也要共同分配。正是由于共享，所以我们这次疫情防御，在武汉、湖北出现这样的情况下，我们几乎每天都在新闻报道上看到了各式各样的企业，各式各样的人们，各式各类的政府和民间组织，都向疫情最严重的地区进行支持。

人类走到今天，这个世界就是一个一体化的世界，一个共创、共人、共享的世界。一个企业要走得更远，走得更好，就要善于利用这个世界外部一切资源，也要得到外部一切资源的支持。这大概就是一种互动的共享。

卡耐基曾经说过一句话，只有学会散财的人才会聚财。共享是一种散财的概念，中国也有这样的话叫“舍得”。他还说“在巨富中死亡是一种耻辱”。所以一个企业走到今天，它要能够持续、长久的走下去，我们不能再走股东至上主义，不能把股东价值最大化，也不能再走企业至上主义，这样仅仅是企业价值最大化。

当我们在财务上提出目标，即利益相关者利益最大化的时候，我们实际上已经把共享的概念进一步在进行扩展。由股东，由企业内再到企业外，所有与我们进行交易的各方都应该去共享。除此而外，我们进一步扩展，当企业走到今天，它是社会整个大家庭的一个细胞的时候，想必离开了其他的细胞，离开了这些细胞和企业细胞的组织连接关系，企业不可能很好的发展。所以就有了一个词叫“社会责任”。

走到今天，我们看到国际上对社会责任的界定已经非常宽泛，达到了2万条的责任条款。但是在我们本来意义上，可能更为原始。“不忘初心”的责任可能就是社会的一种奉献，这次我们看到一些企业，尤其是一些知名的企业，一方有难时，他们伸出了援助之手。如果按照中国的传统文化说，我们把它称之为“因果效应”，当你今年付出了，当你在这个时候付出了，你将来一定会有回报的，不管你这个付出的主体是否有回报的意愿，但是回报都是必然的。

一个好的企业，不仅要坚持长期主义的价值观，稳定持续发展，它一定还会坚持共享主义的价值观，一直和周围共容、共生、共成长。

第三个问题，坚持。其实在新冠疫情发生以后，有很多的患者在极其艰难的状态下活过来了。也确实有很快的生命陨落，我们也看到一些很经典的案例，年岁很大的人由于心理上的坚持，最后他们能够如愿以偿的回到了生命的正常状态。从这个意义上讲，坚持是一种心态，是一种意志，更是一种实际行动。我们不能不认为，在人类生活中，精神的作用对我们物质世界，对我们肉体的作用，有超然性。所以我们经常讲精神超然、思想超然。

在现实中，最为重要的、最厉害的，造成最不好结果的病就是癌症。在《读者》里面看到，不可真正治的癌症数量只有5%到6%，其他的癌症有的不是真正的癌症，可能是我们的检验，可能是我们现在的判断标准导致的。还有的癌症是可以治愈的，但是他们得了一个结论，说这些治愈的里面，整体的癌症数量，1/3是过度检查的结果，还有1/3是过度治疗的结果，还有1/3甚至还加前面那两个1/3里面，也是和过度恐慌有关。因为过度恐慌一定会导致过度的检查，也会导致过度的治疗。所以我相信在人肉身和精神层面两个缺一不可，是辩证的两极，一个没有精神的肉体就是一个死的肉体，不能构成为人体，一个没有肉体的精神，精神从哪儿存在，失去了它物质的依托，这大概就是辩证法。

坚持干什么？就是要和病毒进行斗争。想想我们的抗日战争，当我们走到战略相持阶段的时候，“亡国论”出现了，毛泽东写了《论持久战》，使得我们能够坚持下来，我们才打败了日本侵略者。

在这里我们也不妨讲讲蔡锷的故事，蔡锷是民国三杰，也是当时民国第一个为他进行国葬的人，英名确实不小。可是在他的发展过程里面，却不是顺利的。我们每个企业的发展也是曲折的，有人说一个人不是因为有了长期的胜利才能走向成功，是因为他经历过失败，经历过挫折，他才能从失败和挫折中爬出来，才能走到更好的前景、更好的未来。

从这个意义上讲，坚持的本质绝不是对顺利而言的。一个一切都讲该然、必然的事情，无须要坚持。坚持就是因为我们经历过挫折，经历过失败，经历过痛苦，所以才需要。坚持在这个意义上讲，它具有某种要逆境生长、逆境成长的含义。当我们学会了把失败变成成功，把痛苦变成快乐，我想我们今天从疫情里面得到的启迪，就已经很深刻了。

蔡锷当年在广西踌躇满志，很想干一番事业，而且他干的事儿，确实符合当时社会发展的需求，符合老百姓的愿望。但是却遭到了一个有组织、有预谋、有体系的告状。蔡锷感觉到当他全心全意为天下之忧而忧的时候，鞠躬尽瘁死而后已的时候，却遇到了这样一种纠缠不休的，耸人听闻的诬告和迫害，也曾经导致他一种心里的颓废，甚至想到回到自己的老家，赡养父母，弃甲归田，做一个农民。但是蔡锷想到自己曾经的经历，自己受过的培养，想到这个社会对他的重托，他毅然决然的继续要战斗下去，当然后来上方派人也把诬告的事情进行了正名。所以后来，蔡锷就是这样一种坚持，进行了复国运动，然后到了四川，云南，又带领当时的军队进入四川，声讨袁世凯，最后让袁世凯的帝制很快的消亡。

这其中最核心的问题就是坚持。我想人的差异，就在于谁在最困难的一刹那，是否再坚持下去。陶渊明写了一首古文，《桃花源记》中的柳暗花明又一村。柳暗花明就要因为你坚持了，你就会走到一个更好的情景状态。

想想这一点，我们不得不为现在疫情的企业提供这样一种启示，哪个企业的领导人能够在这样一种艰难之中坚持下去，哪一个企业的员工们在这样一个艰难的时刻，能够同舟共济。

曾经有人说过一个日本的企业，当企业不好的时候，所有员工都主动说可以减少我们的薪酬，企业的危难就是我们的危难，我们必须同舟共济。企业领导人当遇到各种各样的困难时，要以坚韧不拔的毅力去解决问题，而不是颓废、消沉。所以成功的企业和成功的人就是多坚持了那么一下，坚持者必将走向成功。

马克思讲，只有在崎岖的山路上，不断攀登的人，才能达到光辉的顶点。

这是我想的第一个，启示。企业在今天要把握生命的本质，要围绕实现生命的本质，与整个社会、其他企业，与周围的环境共容、共生、共长。在最困难的时刻，我们最需要的是坚持。

从我们身上，就可以感受到这种影响到底是什么？至少我们发现有两种影响是明显存在的。一个多月过去了，本应该是一个轰轰烈烈的春节、旅游的春节、走亲访友的春节，本应该是一个大家欢欢喜喜、吃吃乐乐的春节，但这些都从我们常规的年复一年的状态中消失了。

这样一种消失就对消费主导的行业产生了影响。最大的影响就是餐饮业，酒店业，旅游业。所以对于这样一个行当里面的企业，我们可以说它真的是一种严冬，但是它只是一个严冬，而不是持续的。我们可以往前再去追溯。有的行当确实并不直接与我们个人消费或者最终消费密切相关。零售业也是受影响，但是影响确实没有那么大，人们要吃喝，我们有了网络平台，有了新技术，实际上它要比其他的上面几个行业，相对要好，但是影响也是比较大的。有的行当像航天，它的发射确实与我们每个人并没有直接的联系。在这个意义上讲，它的影响相对就要小的多。

除了受到不利影响的行当，我们还有一些行当，确实是在疫情情况下，正好还是一个得到发展可能的机会。我们从来没有想象今天，人们需要这么多的防止病毒用具。

除此而外，与此相关的医药也密切相关。几多快乐，几多愁。新冠疫情的到来，对我们经济影响的这两个方面，有一部分是它的需求在短时间内减少了，但是只有疫情消失，只要我们取得了战役的最后胜利，这样的需求将继续存在。人们还需要旅游，还需要坐飞机，还需要聚会，还需要进行各种各样正常的、必须的消费。所以我们真的不用担心，那些仅仅由于疫情暂时导致需求的减少，它就是短暂的。但是我们真的要担心，仅仅是由于特定的疫情导致的，所谓需求急速增长，这是短暂的繁荣，短暂的景气，我们要为可持续发展所面临的未来风险提供准备。

在这个意义上讲，那些短暂的需求下降的企业能够坚持下去。坚持就是胜利，坚持就能达到光辉的彼岸。对于仅仅短暂景气的企业，我们一定要找到对接的，进一步可持续发展的路径。这是我站在一个微观的角度去看。

当然，我们要进一步分析企业面临风险的景象，有的是与疫情有关的，还有的是与疫情没有关系的。与疫情没有关系的，那就不是通过一些短暂、特殊的方式就能解决问题的。所以在后面的讨论里面，我们就必须要涉及到与疫情有关的影响和企业，和没有太大的直接关系的企业，我们要在这样一种疫情的背景下，解决未来的可持续发展问题。

刚才我们已经谈得很清楚，企业的本质就是要保证生命的可持续、长期下去。以上对于影响的问题，大概做了这样一个简要的说明。

其实长期看这些企业，他们本身就已经积累了风险，如果他们不解决这样一种长期以来所积攒的风险，他们就不可能在未来持续发展下去。即便是疫情的问题解决了，他们仍然要面临倒闭或者破产的风险。所以对于这类企业，最重要的是要学会转型。有很多企业在过去的发展中，由于没有找到市场的需求，或者传统的需求已经改变，所以没有跟着需求的变化而进行转型，导致现在进入了难以为继的状态。

过去在我们国有企业的管理中，在我们国家的企业管理中提出一个概念，叫僵尸企业。这样的企业无论有否疫情，我们都必须要趁着疫情这样一个机会实现转型。其实疫情给我们许多的企业，特别是难以为继的企业，还带来了一次转型的机会。我们的政府给予了各方面的政策支持，能为你的转型提供某种资金或者政策上的优惠，我们的员工在这样的时候也在心里和道义上为企业提供了支持，也为转型提供了机会。

我们有时候常说，可以同享福，但很难共患难。但是也有一句话，叫患难时见真情，这时候大家反而会逆向思考，企业好了，我们才能好。所以趁着这样一个转型时期，趁着这样一个疫情时期的真正利好，来取得一些转型的有利因素。

从长期稳定、持续发展的视角来看，每个企业都面临转型的可能。因为人类的消费在不断的变迁，产业也在不断的升级，我们一定要学会转型。转型从本质上讲是一个财务的问题，下一步我们的投资，将转到什么样的方向上去。无论我们是以股本的方式募集的资金，还是负债筹措的资金，我们到底把它投到什么样的方向上去。传统投资理念给了我们一个非常重要的概念，我们一定要做自己会做的，能做的事儿，做我们熟悉的事情。

其实听起来这句话很有道理，但是想想，从任何一个产业，一个企业初始状态来看，所有人类关于企业创新都是从零开始。所以从这个意义上讲，投资从来不是基于过去，由于你做过什么，你会做什么，你做成了什么才继续做什么。在市场经济条件下，投资的本质就是要面向未来，面向未来的需求。人们需要什么，市场需要什么，我们就要去投什么。所有那些要面临转型，如果不转型就要死亡的企业，都是因为他们没有找到市场新的需求，没有根据这种需求和新的需求进行转型。

正是从这个意义上讲，投资的本质不是因为你过去干过什么，从而决定投资到什么领域，而是人们未来需要什么，你必须改变投资，改变投资的领域。所以从这个意义上讲，我们才理解到，投资就是要转型。

在这里我们还要讲第二个关于投资的密码，投资不仅是面向未来的，而且投资也是面向外部的。不是因为你做过什么，而在未来继续做什么，这就是投资讲的第一个特征，叫面向未来，需求改变。而外部性，不是因为你企业有什么资源，就决定了你继续做什么，或者只做什么，我们把它叫资源决定论。投资实际上不是一种内部性，投资的本质是外部性，本身我们在投资的时候，利用的资金就是外部性的，我们上市、借钱，从这里，它的起点就已经开始了。

很多企业之所以转型困难，就是认为自己没有资源，没有这方面的经验，所以转型的门槛高不可攀，望而却步。如果我们改变一下这样的思路，我们就可能继续前行。

在这里，我们不妨可以给大家讲几个案例。

过去我们照相都是用胶片，有两个全世界最为有名的胶片公司，一个是富士，一个是乐凯。现在我们已经看到了结果，乐凯已经消失了，作为全世界鼎鼎有名的，曾经在它的景气时期，创造了巨大价值的企业，仅仅由于转型不对就消失掉了。我想大家最近对富士公司可能有了更多的了解，它的转型已经有十多年的历史，预告着它在未来会取得长足、长久的发展。

我们不妨简单分析一下这两个企业的差异。当乐凯集团发现新技术的出现，导致了照相技术革命性、根本性变化，它是自己亲临了。数码照相取得胶片照相，这是一种历史的必然。但是柯达公司的决策者们呢？他们在决策的时候认为，胶片照相能带来最大的好处是艺术感观度最高，数码照相机达不到，所以他们做出了继续生产乐凯胶片的决策。尽管他们也生产出了数码照相机，但是不投入市场，这就是他们对需求的误判。到底照相的需求者、消费者需要什么样的需求呢？当柯达胶片把照相的艺术感观度放在需求最重要位置的时候，他们没有想到普通消费者对照相最大的需求愿望是便捷性。

大家可以想象用胶片照相，买胶片，洗胶片，取胶片，要把胶片存起来，要寄胶片，它不仅带来了不便捷，而且还带来了高成本。这就是普通消费者的需求，所以你必须转型。

柯达胶片的问题不只是在于他们没有看到消费者的需求，更重要的是决策者感觉到经验主义在他们内心还活生生的存在。那些决策者们是胶片的创造者，他们是胶片产业成长的实现者，他们一往情深，很难改变他们的那种情绪，心理过程。投资是基于未来的需求，而不是基于过去做过什么。在这里我们看到这种失败，得到了一种很好的印证。

富士胶片也在转型，他们没有往照相的方式转型，他们从胶片的核心技术里面，找到这种技术在不同产品嫁接的可能性。我想大家都知道，他们还可以制造防止疫情的药品，可以制造医疗设备，制造太阳能的设备，制造LCD的设备。这些设备的技术都源自于胶片的技术。他们包含了医药化学、材料，还包含了机械制造。很难想象一个做工程机械的企业只会工程机械，工程机械的技术可以转移到任何其他的机械上去。这就是所谓技术的通用性和产品需求的特定性之间的一种转移和价值。

在这里，我们不妨把所谓转型分为两种类型。第一，它的技术和它的产品完全是另起炉灶，进行彻底革命性的转型；第二，在原有的技术、原有核心的要素基础上，把它扩展到不同的产品领域。我想富士走的就是这样一条路，这样使它的转型成本很低，也非常容易取得成功。

中国也有一个民营的上市公司，三一重工。其实三一最早不是生产工程机械的。它是搞焊接材料的，相对于它过去的焊接材料，重工、工程机械几乎和它原有、起始初创的产业完全不同。

如果按照投资的目的，或者我们投资就是基于这样一个前提条件：过去干了什么，我们就干什么，我们熟悉什么才干什么。我想他们就不应该进入工程机械领域。更为重要的是他们更没有工程机械的人才。他们都是由当年中南大学（中南矿业学院）冶金专业或者材料专业的同学们一块组成的企业，后来变成了工程机械，一个新的行当，没有任何自己现成的资源，他们把它做成今天的状态，这是一个完全在不同领域的转型，照样做的很成功。

这里做的成功重要的前提是我们真的要把握市场的需求，把握消费的变迁。

这是刚才讲的第三点，对于要真正转型的企业，要痛下决心，利用疫情给我们带来的各种机会，补充我们的要素资源，实现真正的转型。

有一个大的餐饮企业，在以中国为主的地区开了几百家餐饮分店。大家可以想象，这么多的店，有很多固定性的支出是减少不了的，一旦疫情来临，收入大量的减少，现金流入是不可能支撑你的现金流出的。如果不能学会瘦身，很可能导致企业毁于一旦，如果学会了瘦身，处理一些财产，降低一些成本，减少一些不必要的存在，形成一定的现金流入，当我们渡过难关，我们餐饮的品牌还存在，餐饮核心技术还存在，餐饮制度体系还存在，我们还可以再继续走下去。

当一个企业由初创到成长，再达到鼎盛，最后都要经历衰退的时期，这就是企业生命周期的基本规则，尤其是在一个产业里面做的更是如此。瘦身不是简单的将一些资产进行处理，瘦身也不是简单的将一些员工解聘。

其实讲起来，一个企业的资产规模越大，它变现的风险越大。一个企业的资产越大，它需要的资金支持越大，它的成本也越大。一个企业的资产越大，规模越大，资产本身面临的养护、维修，还有保管，它的成本也越来越大。瘦身最重要的是首先瘦身你的资产，这里面带来了现金的解放，也带来了成本的降低。当然瘦身也包括人力资源的减少。我们遵循最为重要的原则，瘦身就是要对你所有企业的要素资源，哪些是最重要的、核心的，哪些是最重大的，哪些是马上急迫需要的，要进行排序，把那些不重大、不核心、不重要、不急迫的资源，要尽可能的瘦下去，增加你的现金流量。

当然在这里，我们的政府，社区，社会，对我们企业现在的状态，也给予了许多的政策支持，要把这些政策运用到极致的程度。所以这时候，静下心来，研判所有政策与我们企业经营的关系，研究这些政策给我们企业带来的最大有利点，把这些政策有效的嫁接到我们企业上去，把这些政策有效的利用起来。

除了我们的经营出现困境，现金流出现困境，采取这种被动的瘦身外，我们一定要采取主动瘦身的办法。什么叫好企业？实际上中国在民间里就有说法，最好的企业是没鸡就能下蛋，没鸡就是没有资产，不需要钱就能下出金蛋来。最差的企业就是靠资产的积累，靠资产规模不断扩大，来形成企业的发展。

我们在这里不妨讲一个瘦身的故事。这个瘦身从一般意义上讲，要让企业变得越来越轻身愉快。但是有两点麻烦，一是你的资产规模太大了；二是你的人员队伍太庞大了。你轻身不起来，你愉快不起来，所以要把这两个问题很好的解决。

全世界有一种文化，这种文化的名字叫简约化生活。前两天我在《读者》里面看到一篇文章，就是告诉你家庭要变成零库存，要学会瘦身，告诉每个人要学会简约化的生活。我们家庭要学会简约，当我们每天在说没有钱购买房子的时候，可我们的房子面积不断的增加，而我们仍然觉得房子不够。问题就在于，我们不断的去购买，房子成为我们的仓库，所以才形成了库存。

我看到有一个家长，一次买了250多本小学生用的作业本，这要增加多少仓容，提前运用多少资金，要是利息的话要多付成本，更为重要的是他家庭某一角必须被他占用。更为重要但是这些用不完的时候，最后可能被浪费掉，企业这样经营必将失败。

我常说，一个家庭要简约，最简单的是两条。你只用你必须的东西，每样东西购买不可少得的数量，当一个数量用完以后，你才去购买第二个数量替补，你家庭的空间永远是宽宽大大的，你的成本永远是最低的，你的东西永远是在被使用的，你使用的效率永远是最高的。

个人和家庭尚且如此，企业又何不尚且如此呢？我们看一下可口可乐的故事，当年可口可乐觉得很多人喝了可乐，还需要吃一些副食品，饼干、干果之类的，所以董事会说，按照价值链的原理，我们能不能搞一个副食品公司。增加公司，就增加了资产，但问题是你增加的这个公司是增加了核心资产吗？核心资产里面最核心的资产是技术资产，是增加了技术吗？大家可以想象，可口可乐有一个秘方，作为碳酸饮料，至今也没有人发现它的秘密，这就是它的核心技术。结果你上了一个副食品公司，你是一个新的进入者，根本没有什么秘方，你进来的这些资产都是一些最没有竞争力的资产，我把它称之为绝不重大、绝不重要、绝不急迫的资产。

结果可口可乐公司由于上了这样一个副食品公司，带来了拖累，连续三年亏损。在这样一个现实成功经验教训中，可口可乐公司真的吸取了教训。失败是成功之母，痛苦是快乐之源，关键是人们要学会转换，不会转换的人，痛苦的人会继续痛苦着，要学会转换。可口可乐学会了转换，转换了什么？他们把最没有竞争力的资产、产业剥离出去，把副食品公司卖掉。

在这个基础上，他们继续用这样的概念瘦身，只留下那些最具有核心竞争力，而且它所占用的资源最少的资产，占用人力资源最少的一个行当。他们开始将他们的产业链里面那些不再重要的、现金流最少的部分卖掉、外包。在他们最需要资产的行当，罐装线都采取了外包的方式，采取了连锁，采取了加盟的方式，甚至把它卖掉了方式。

做到这一步还不够，他们在自己的生产经营过程里面，能不需要自己购买的资产尽可能采取租赁的形式。租赁作为一种非常有效的财务方式，它是一种轻资产的实现方式。中国人的文化好像觉得租就不是自己的，租赁是一种避险的方式，要的时候就租，市场没有需求的时候，这个资产没用的时候，我就还，多好。

在美国，80%人房子是租赁的，只有20%的人购买房屋。现在每个人最大的负担是房子，我们每个人买下房子还是我们最大的负担。由于有了房子的固定性，使得我们流动性大大降低。很难想象，由于有了你买的房子，你要从北京的东边搬到北京西边工作，出售房子的过程是一种多么麻烦的过程，而租赁是多么加速流动性的过程，流动性越快，你个人获得收入的可能性越大，灵活性越大，这就是轻的概念，随机应变，灵活轻巧。一个企业的固定资产越多，变现越麻烦，还有你的资产专用性越大，你要转型越麻烦。

在这个意义上讲，我们要学会瘦身，让我们只留下最具有核心竞争力的部分，留下最具有变现能力的部分，留下最具有创造更大价值的部分，世界就会变得更加美好。你成为了核心的企业，成为了龙头的企业，而周边有很多的中小企业，也能在此之下共享成果、共享繁荣。

如果我们需求是疫情造成的，是短暂的，疫情好了以后，我们迅速就能够进入持续经营。所以我们要顶住，要坚持，核心的问题就要找到资金。中央在金融政策、财政政策、其他各种政策上面提供了许多优惠。这些优惠的背后就是活生生的现金流入或者活生生现金流出的减少。高速公路收费减免，这就不仅仅是简单的财政政策，或者我们常见的货币政策。

这里最重要的是每个企业对负债一定要有正确的认识，社会也要对金融机构、贷款企业有正确的认识。在短期来看，想要募集股本金补充你的临时困难，这也是很难的，不合算的。企业来到世界获得资金、资源的方式有两种，一种我们叫资本性筹资或者股权融资，还有一种叫负债融资。负债融资正好是解决我们短期需要的资金最根本的方式。中央也是看到了这一点，用负债的市来托举企业，让它渡过难关。现在我们提供资金的渠道，基本上都是属于这些渠道。即便是提供基金担保，基金也是从负债的渠道获得。

负担来到这个人世间，天然就有四个好处。首先是弹性融资，最大的好处是随借随还，我现在短缺，好了就还，不要成为一个胖乎乎的企业。瘦身，负债的成本低，还可以得到减税，负债最大的好处是能够让我们有风险感，因为它有持续不断的还债，所以让我们时时紧绷风险。负债还有一个好处，它不会改变控制权的结构，让我们稳定股权，在困难时期，让大家同舟共济。这时候大家要尽可能利用负债。

在这里，我还要特别强调，用什么方式筹资都不可怕，资本类也罢，负债类也罢，可怕是我们进行负债投资干了什么。我们一直在讲，一个企业有没有风险，关键要看它的资产负债比例。这也许是我们财务领域最大的一个谬误、一个错误。负债比例高，企业风险就大吗？一个企业的风险不在于它的资金从哪里来，来的是什么方式。债权人给债务人提供的资金，也是白花花的银子，跟股东提供的钱没有差异，现金，负债更是现金。

如果要说资本的话，还可以用实物投资。这些现金质量都是百分之百的，它给你什么风险呢？问题在于中小企业拉了这些负债的时候，在这些危难的时候，一定要对未来的变化提供准备。所以你现在拉了这些负债要去干啥，要为未来提供变现的准备，而不能只是把这些负债变成单纯的支出。这些支出只是解决你过去没有解决的问题，对未来变现不能带来好处。

一个企业可以是100%的负债经营，只要你买下的资产能够变成200%的现金。你可以持有1%的负债，但是你的资产都不能变现，你借来的负债全发了工资，工资在未来又不能创造产品，这是还旧债，你能还得了债吗？

在危难的借债，更要想到这些钱所购买的资产，这些钱所留住的员工，一定是在疫情过去以后，能够现售变成资产、变成现金的人，能够带来现金流的或者资产，或者人工。

最后我用一个小的经历，表达一下我们对负债与资产之间的关系，特别讲讲企业经营到底在经营什么。

    1、一个企业的一切投资都会转化为资产的存在性。大家看看资产负债表，你的投资进到企业以后叫股本、资本金。最简单的是现金，购买了固定资产和原材料。

    2、一切负债也会转化为资产的存在性，所以你资本性筹资、负债筹资最终表现为资产的存在性。

    3、今年一年赚了很多的钱，叫收入，你的收入一定会表现为资产的增加，也叫资产的存在性。当然，你赚钱还有支出，有成本、费用，那么它也会表现为资产的减少性。最终表现为利润。利润最终也在资产负债表上表现为资产的存在性，如果利润是正的，资产增加，如果利润是亏的，资产减少。

    4、如果你的资产在未来能够变现，你的负债就可以偿还，你的投资就可以收回本金，还可以取得报酬。你过去赚的利润就可以在未来的资产变现里面继续存在。所以一个企业不要怕借债，不要怕能筹措到资本金，你也不要怕你以前的利润留在企业，关键是这些表现在你的资产上，如果你的资产在未来能够持续不断的变现，这个企业在未来就没有风险。所以企业的风险不在负债，不在资本，而在于你的资产在未来不能变现。所以一个企业一定要加强在未来资产变现能力的管理，加强你资产未来风险的识别，企业才能无往而不胜，才能不断的持续不断的发展。