银行数字化转型的顶层思考与重点突破

以下内容节选自直播实录：

本文围绕三部分内容展开

1、为什么银行需要数字化转型

2、数字化转型的目标是什么？

3、数字化转型的挑战和难点

首先说一下数字化转型Why的问题。商业银行数字化转型成为大势所趋，可以从四个维度来看驱动数字转型的因素。

1、响应数字经济发展的需求

第一个趋势，现在数字经济的发展，呈现出快速增长的趋势。它在GDP中占的比重越来越高，据统计，整个数字经济总量达到GDP近33.9%，总量达到31.3万亿。这个数字几乎相当于整个上海市的GDP，也就是说数字经济再造了一个上海。可见数字化整个威力是非常巨大的。

第二个趋势，数字化的转型，使得一些新兴的技术正在发展，我们把它叫iABCD，等于E的三次方。也就是说我们通过一些新兴技术实现效率、体验和生态的增长和改善。

从整个银行发展的阶段来看，我们把银行分成1.0、2.0、3.0、4.0。

每次说到1.0，大家都说网点时代，中农工建是最牛的。那时候谁家网点多，谁的业务就发展的快，规模就大。

网银时代，那时候招商银行是2.0时代的佼佼者。

移动金融就出现了很多百花齐放的过程，很多互联网银行都在3.0时代、移动时代进行发力。

金融科技时代，到底哪家银行能够让大家记得住，让大家讲起这个时代，就能够竖起大拇指。至少现在很多互联网银行已经在这个领域做了很多尝试，到底哪家银行是4.0时代的佼佼者，我们打一个问号。

对于很多银行来说，不管大小在这个时代都有成为赢家的可能性。我们提出一些意见，有底线，无边界，我们的创新都是需要符合监管的底线要求。无边界就是开放共享、业务融合，这个时代的想象空间是非常大的。

现在很多银行数字化转型也是在4.0时代，到底能不能实现弯道超车，能不能在这个时代走出一条自己差异化的路？

2、自身转型与发展诉求

去年调研报告里面，我们看到很多银行推进特色化经营，推进智能化建设，作为未来的建设重点。大家知道银行端的产品同质化非常严重，怎么进行供给侧改革，真正推出有特色化的服务，智能化的建设，以及服务实体建设，这是银行方面建设的重点。客群方面，我们把小微、高净值客户和一些转型企业作为发力重点。这些变化也都离不开数字化转型要求。

同时，近五成银行专门考虑成立金融科技公司，把作为金融科技发展提升为银行整个经营的重要手段。

从我们的调研来看，银行对这方面的诉求也是非常迫切的。

3、整个客户的变化

据互联网发展的统计报告，现在一个客户、一个老百姓每周大概有12.7小时的上网时长。大家热衷社交营销，喜欢口碑营销，同时勇于尝试一些新的产品，这对企业要求非常高。

这种情况下，所谓利用一个产品包打天下，利用网点来迎接客户的无差别服务模式，显然是没有办法满足客户的要求。特别这次疫情对银行的发展是一个大考。在这种情况下，更加进一步凸显了银行数字化转型的驱动力。

第三个挑战，数字化是我们这个时代的关键一招，通过这关键一招，我们才能化危为机。这也是因为客户变化所带来的数字化转型的重要驱动。

4、监管对于数字化的鼓励

据银监会《金融科技发展的发展规划》，我们看一下监管机构对于金融科技数字化的要求。

第一，格局从直接竞争到跨界融合。

第二，模式从金融服务到科技赋能。

第三，重心从抢夺C端到发力B端。

第四，服务从单维服务到无界服务。

以及后续其他一些新的技术，及其适用的一些场景。

从监管视角也是鼓励大家进行数字化转型的创新。

为什么要做数字化转型，这已经不是锦上添花，是雪中送炭，是我们必须要做的事情。

任何一件事情都有它的目标和目的，数字化转型目标是什么？首先是品牌战略，通过数字化转型，来资本市场讲故事。提升股价作为品牌的战略，还是提升我们的体验，还是进行生态的拓展？或者说我们产品创新，或者说成本优化。我相信不同的银行在做数字化转型目标选择的时候，这五个目标或多或少都会涉及到，它的侧重点和近中期、远期目标是不一样的。

很多银行的高管跟我讲，他们特别关注利用数字化能够进行生态的拓展，能够开拓渠道，来进行获客。比如说现在很多银行客户结构非常老化，老年人居多。怎么能够往年轻人去拓展，调整我的客户结构，更好的提升我的获客渠道？还是说我们现在很多的产品非常同质化，怎么能够数字化，进行一些产品创新？或者利用数字化能够降低运营成本。比如说我们运营自动化率、线上替代率，或者提升我们的体验，或多或少每个目标都有。

但是一个数字化转型把所有目标、所有问题全部解决不可能，我们一定要分轻重缓急，近期的目标是什么，中期的目标是什么，以及远期的目标是什么？结合主题的顶层思维和重点突破，我们在目标选择上就要一些重点突破。

在做数字化转型之前，需要对自己做一个评估。数字化转型不光是一个科技的事情，要从它的文化、组织、治理、人才、激励机制、资金、技术和生态八个维度  判断一下，我们现在在数字化转型方面到底处于什么样的现状。

大家可能发现真正技术的部分占据比重非常小。从文化和理念上来说，数字化转型跟以前科技建设有很大的区别在于，要纠正原来大家关注的个人经验，比如靠线下渠道，关注大客户，所谓八二原则来做银行的生意。这些观点、理念统统要抛弃掉。我们对于文化、组织、治理等问题，在数字化转型里比较关注。

在人才方面，人才激励机制部分也特别重要。我们怎么能够吸引人才进来，并且能够留得住人才，这也很重要。

资金的投入，这个毫无疑问，非常重要。我们银行又不是互联网公司，也没有风投去烧这个钱。资金投入非常关键，投入少了不行，投入多了也不行。到底投入多少是合适的，以及投的方向在哪里？什么东西是我们自己要建设的，什么东西要依靠外力？

技术当然很重要，对于数字化转型来说，是自主研发，还是依靠外力？以外力为主，还是以自主研发为主？自主研发其实也没有特别的捷径可走，这个能力的建设也是一个持续的过程。

生态合作，我们整个数字化建设不能单打独斗，我们一定要和外部资源进行合作，加速数字化的建设。

以上领域是数字化评估里面特别关注的点。

很多人一讲到数字化转型就说线上化就是数字化转型，或者做几个大数据的项目就是数字化转型。这个都是盲人摸象、管中窥豹。看到一个小的维度，就来断定这是数字化转型，我们认为这个视角太窄。

首先数字化转型要落实到用户身上。用户分为ABCDE，销售人员、合作机构、客户、决策层以及员工。这五类用户要能够实实在在感受到我们数字化带来的变化。这也是数字化转型的干系人。

在数字化转型的方向里面，不光是做简单的线上化，也不是简单的做几个AI项目，或者建几个数据中台。数字化整个转型要从客户的洞察和旅程，生态和渠道，营销、产品创新、资管、风控、合规、职场，这十个维度全面思索、思考整个数字化转型的方向。

同时，这个数字化转型落地其实不光是IT的事情，这里面有数据的问题，也有IT架构的问题，有组织架构和机制的问题，也有文化和团队的问题。这是构成了整个数字化转型所谓的五类用户、十大方向和四大支撑。

简单介绍一下十大方向。

一是以客户为中心，原来所谓以产品为中心向以客户为中心转型。在数字化时代，我们提倡的是完全以客户为中心。这是什么概念？客户的需求不光是有金融的需求，还有很多非金融需求。很多非金融需求可能会形成一些跨界的联合体。我们可以整合一些非金融的服务，以客户为中心的理念也在发生深刻的变化。

我们在客户整个画像方面提倡一个概念叫超级360视图，不光要收集客户在银行的行为信息，也需要了解客户离开银行之后做什么，想什么。最近很多隐私规定对客户信息的采集、收集也存在了巨大的挑战。

二是渠道和生态。网点这个渠道显而易见，获客非常难了。现在的渠道包括互联网渠道、客户经理渠道、第三方合作伙伴的渠道。怎么能够获客，很重要的就是要构建不同的场景。

在3.0时代，大家比较关注所谓的超级APP。对银行来说，有没有可能构建自己的超级APP，能不能形成所谓的高频、刚需和解决痛点的场景。这里面有一个很大的问题，就是我们能不能利用银行一些差异化的独特优势、独特资源，吸引一些客户，形成一些高频的场景。这是我们在数字化转型里面要思考所谓超级APP的问题。

行业里面有多少超级APP？支付宝就是一个超级APP，美团外卖可能也是一个超级APP。这些超级APP有一些刚性的入口，那么银行APP能不能形成一些刚性入口，同时把未来其他产品放进去，我觉得这是我们在数字化转型里面要思考的。

到了4.0，可能就没有APP了。泛APP的概念，可能在4.0时代要讨论的。

我们也做了一个统计。现在国内股份制银行，包括招商，每家银行都在打造所谓超级APP的概念。都是希望把一些低频的金融服务嵌到高频的生活场景服务，来打造我们整个所谓超级APP的入口。

同时这里面，还有一个非接触银行的概念。疫情期间，利用5G技术，能够解决线上服务最后一公里的问题，因为很多服务可能线上也解决不了，只能通过非接触银行或者远程银行才能解决。

同时开放银行的API，这也是数字化转型里面需要思考的。特别对于一些中小区域性银行，利用API，把我们的电子帐户开放出去，也可以形成一些负债的产品，或者吸收一些相对比较便宜的负债。

三是关于营销。在做数字化转型中，大家做了很多数字化营销。现在出现的热点，包括私域流量，客户经理自己的流量能不能形成一些黏性，能不能把我们的客户经理私域流量放到线上，真正产生所谓的获客，产生把已有的客户黏住的能力。像现在交通银行、广发银行，已经在视频平台建立了一些品牌，有一定的借鉴意义。再就是所谓的MGM的概念，Member Get Member，利用所谓的会员Get会员。营销客户的方式能够快速触达我们这些客户，这是利用关系营销做的小贷。

四是关于产品创新。现在银行的产品包括存款产品、理财产品、贷款产品，其实还是高度同质化的。怎么在产品方面做一些创新？比如一个互联网的贷款平台，它在资金供给方和供给需求方之间搭了这样一个平台。这个平台也可以把自有资金开放，也可以做外部合作的银行贷模式，可以向机构投资者，也可以向平台投资者，这样可以形成一个线上互联网平台。

五是所谓行业的数字化资管平台，特别是在投研方面，我们也可以做一些数字化的动作。

六是数字化的运营。现在银行运营成本越来越高，利用一些数字化的技术，能够降低我们的运营成本。以机构客户为例，从业务申请到最后用信发起，出帐放款、网银回单、上门收单。每个环节都可以利用数字化进行优化。

七是风控，目前非常重要。我们怎么利用AI技术、数字化的技术在事前、事中、事后进行接入，形成立体的智能风控。同时，数字化可以在回归方面做很多。

八是现在合规的成本越来越高。怎么利用数字化的技术能够在合规的识别以及发生违规之后，设置哪些处罚的金额？决定到底有什么样的处罚等级，这也是大家现在在数字化转型方面的一个方向。

九是财务，现在银行很多时候基于财务数据做一些分析、做一些预测，但是很有限的。从数字化转型视角来看，财务也要从所谓的内环向中环，财务赋能进行转变。财务部门拿到财务数据和背后的业务数据，给业务部门提供决策。比如说客户的价值分析，哪个产品好卖，哪个渠道赚钱，哪个渠道亏钱？这些都是在未来财务转型方面需要进行发力的。

十是职场，这次疫情期间很多单位都在家里上班，说明我们现在整个智能办公方面也取得了一些成绩。我们发现如果智能职场建的好，很多公司不需要在公司办公了，这样也可以进一步降低我们的经营成本，包括虚拟前台、智能储物箱。这个智能储物箱像现在外卖寄存的箱子，可以节约我们储物柜占用的地方。这些都是我们在数字化转型里面需要考虑的。

我们很多的分析都要基于数据。未来银行对每个员工也要做一些数字化能力的提升，要利用数据做一些简单的分析，而不是所有的事情都要让IT来做。这是我们在数字化监测方面很重要的一个方向。

这是前面的十个方向，从前台、中台、后台都涉及到了，真正的落地还是需要靠资产、靠数据来支撑。

除了数字化要对现有数据资产进行梳理，同时，我们要建立一套数据资产的运营机制。数据作为资产，未来怎么定价？怎么再分配，以及怎么来确权，这个事情就很快到了。对银行来说，我们本身就是基于数据来运营的一个机构，所以我们对数据资产的分析、归类，特别是定价、决全，未来也是我们的一个重点。

再就是科技IT的架构。现在我们IT架构碰到最大的挑战是什么？原来前台的需求变化应也许不大，后台也跟得上。原来的架构其实就是两层，前台和后台。现在发现前台的需求变化越来越多，后台的架构SOA也是按照组件化设计了，但灵活性为什么体现不出来，它主要的问题是什么呢？主要的问题就是前台就那么几个入口，后台所谓服务化建设，SOA过头了，系统太多。

我们碰到一个银行，一个手机APP转帐要连4、5个系统才能把钱转出去，极大的影响了开发效率。这时候大家不约而同转向所谓中台这样一个概念，银行中台和互联网公司的中台有很大的差别。互联网公司的中台可能解决了一个重复造轮子的问题，因为它都是烟囱式的架构。

银行系统经过这几年的建设，所谓烟囱式的系统其实不多了。我们后台SOA架构，以服务为导向的架构做的还不错。主要就是说我们整个服务化的建设过多，导致前台和后台在调用的时候，出现了巨大的挑战，系统连的太多。这时候中台引出可能解决两个问题，一是枢纽的问题，相当于我到了客户中心，它可以给我调度不同的系统，解决了枢纽的问题。二是解决了重复建设的问题。我认为对银行而言，我们的中台主要的定位，一是枢纽，一是共享。枢纽+共享是我认为银行整个中台的定位。

这是业务中台，数据中台也是一样的。我们整个从数据的报表、数据简单的分析向数据服务资产化、运营化、服务化进行转型。

数据中台分为三层，最下面是数据湖，中间是数据运营平台，顶上的是数据服务平台。这三层构建整个数据中台。

再就是创新机制体制，很多银行在讲现在的机制不够灵活。这里面有两部分，一是大部分银行都是国企背景，受制于国企背景很多的考核，确实不够灵活。但是很多创新的诉求，包括人才的差异化激励机制摆在那里？这就出现一个问题，银行稳健的风格跟科技创新的快速迭代、试错风格发生了矛盾。这时候怎么办？现在行业里有三种做法，数字工厂、科技加速器、科技公司。但在这几年落地效果并不是太好，主要是因为银行母行在很多机制体制方面放不开。

去年年底国务院国有企业改革办发布了《百家国有企业科技创新的指引》。鼓励国有企业设立科技公司的时候，科技公司整个工资总额跟整个银行总额要脱钩，同时鼓励员工持股和差异化的激励机制。如果形成一些好的员工持股平台，我们的科技公司想象力其实是非常大的。这点充分说明国家鼓励国有企业在科技创新方面提出了很好的政策红利。

在创新机制方面，希望能够打造这么一个平台，无论是在联合实验室，或者在项目孵化，或者在对外合作投资方面，能够有试错，能够快速见效。

一个银行的科技公司上来能不能真正形成市场化，能不能真正形成核心竞争力，我觉得这可能是在数字化转型里面需要思考的。

目前为止，行业里在科技公司的成立方面，还都在探索中。特别是前面讲的一些股权激励、差异化激励、跟母行之间的关系有没有突破工资总额等维度，都还存在一定的局限性。所以我们想象的完全市场化、完全创新的银行信息科技公司，目前还没有完全出现。也是存在一个很大的想象空间。

现在银行很多的组织架构是金字塔型，总行、分行、网点、客户经理，金字塔型。很多产品创新的活动都是自上而下，真正基层的声音很难传达到上面。这种模式非常希望能够从总行的视角了解用户在想什么？

实际上运作下来是非常难的，为什么？一定要能够真正贴近一线用户的人，才知道用户想要什么。这就是最近华为说的，让听见炮火的人调动指挥后台的资源。

在组织架构方面，未来能够形成若干个赋能平台。前台部门，比如说做小微的，做普惠的，做汽车金融的，它形成一个单独的单元。这个单元就是我们的精兵。

这种模式未来将从金字塔的架构变成倒金字塔，就是我们的总部从一个管理机构变成一个服务机构。服务于你的前台进行创业，你的前台可能是分行，可能是某一个事业部，可能是某一个网点，可能是某一个小的团队，形成这样一个倒金字塔的结构。

现在市场上做数字化转型有两种模式。一是所谓的全面规划，分步实施；二是重点突破，以点促面，

第一种模式，全面转型。这是我们做过的，以用户为中心，业务升级、架构、敏捷响应、安全合规、组织架构转型，六个维度全面进行转型。

从阶段上来说，我们花4到5个月时间，对整个顶层设计进行规划。同时，未来在二阶段，6到9个月时间，在线上贷款这个场景进行重点突破。未来一到两年能够进行持续优化。这是我们顶层规划、重点突破的一些例子。

第二种模式，重点突破。银行从线上网贷作为切入点，零售、公司客户作为切入点，然后有组织风控平台，以这样的支撑体系促进数字化。

再就是从公司客户的数字化进行转型。公司客户的数字化转型有四个方式，一是公司客户，我们也做开放银行，对B端进行赋能；二是自建生态平台，因为B端客户也有很多的生态需求，我们银行都可以满足它；三是嵌入一些细分行经，比如说一些电商企业、物流企业，有很多的生态；四是跨界，B端整个数字化也可以从四个方面进行规划，最后形成了所谓的以公司客户为主的数字化转型，形成场景化的综合解决方案，泛金融综合服务和个性化智慧服务、开放的生态链接。

什么是数字化转型？

从业务视角来讲，首先业务要做精品。比如说零售业务要做新，个人、小微要做新，同时我们的传统业务，比如说机构客户的业务、理财业务可能要做精，这是我们在数字化转型里面所谓差异化目标的业务上的差异。

对于数字化转型，我们的建议整个银行按照工字形架构进行展开。

首先要顶层设计，里面要有愿景、目标、蓝图、举措和实施路径。同时这套体系落地，不能按部就班，一定要有重点突破。

第一个突破口，零售转型。我们从营销、服务、运营、风控每个环节要为C端或者小微客户形成突破，形成新的驱动力。这是我觉得很重要的一个突破口。

第二个突破口，小微。小微怎么能够利用平台的模式，比如说给担保公司、小贷公司、核心企业、物流企业打造一个平台金融，通过他们进行小微批量获得。

这里面有几个理念要转型，一是视角，现在设了很多流程，就是为了风控的视角，而不是为了体验的视角；二是姿态要转变，我们要化被动为主动；三是现在很多决策讨论未来要靠数据驱动；四是科技，我们的定位到底是支撑还是怎么样，未来我们认为要从支撑往引领进行转型。这几个是理念的变化，我们认为在数字和转型里面特别重要。

分享一下整个数字化转型中间的挑战和难点。

第一，历史的冲突。因为现在很多银行总行、分行、支行、网点，不同的层级，每个人有固有的思维。怎么能打破这些固有的思维，能够真正利用互联网的思维来经营这个客户，利用互联网的思维提升我们的体验。这个历史理念，我们要进行转变。零售，一是获客比较难，二是产生的价值也比较小。作为银行的八二原则，对于80%的长尾客户是不关心的，我觉得这种冲突、理念要转变过来的。

第二，短期目标和长期发展之间的矛盾。很多数字化转型项目落不了地的原因就是没有解决业务部门驱动力的问题。这个不是业务部门不重视，而是业务部门的KPI太重，根本没有时间，根本没有精力，或者根本没有这个投入，去做数字化转型。所以我们在整个转型里面要解决短期目标和长期发展之间的矛盾。这里面很重要的是一个KPI的问题，这是一个顶层设计，自上而下的。

第三，人才的问题，我们真正落地还是要人才，还是要靠人。如果我们所有的人都去招聘，都去外聘，这也不现实，毕竟我们是金融机构，不是科技公司。怎么能够吸引人才、留住人才，这也是一个巨大的挑战。北上广深的银行可能好一点，对于二线、三线城市的银行人才吸引也会有很大的难度。

第四，缺少整体规划，运动式的一些东西。做了一个APP，或者做了一个大数据的精准营销，觉得就数字化了。做着效果不好，就放弃了。这种缺乏整体规划、运动式的方式，也是我们转型中间容易碰到的挑战。因为这种问题容易挫伤业务部门的积极性，这也是我们需要避免的。

第五，我们在数字化转型过程中，很多时候往往过于追求技术的先进性，利用技术的先进性来代替所谓的数字化转型。这种盲目追求技术的先进性，也容易忽略了真正的业务和技术融合的重要性。这样会导致产生巨大的投入浪费，因为你在AI方面花了很多的钱，可能挖了很多的资深人员，但是你脱离了技术本身，过于追求技术的先进性。