波士顿咨询：从国际视角看中国企业究竟如何转型

以下内容节选自直播实录：

本文内容主要分为三部分：

1、从国际视角看中国企业转型

2、企业转型的成功要素

3、转型落地的步骤和灵魂人物

中国企业正面临着前所未有的变化与不确定性。全球来看，全球贸易波动、新型病毒疫情爆发，地缘政治局势紧张、自然灾害等，导致政治经济环境波动日益加快。国内来看，新兴竞争对手、全球贸易摩擦升级、颠覆性技术、产业结构调整，数字化创新、信贷紧缩、消费需求升级等，导致宏观经济与市场环境不断变化，经济持续面临下行压力。

而每次的危机都是重新洗牌、新赢家弯道超车的机遇。

不满足于现状的企业领导者，应把握机遇，制订并实践转型战略，致胜未来。特别是中国企业过去借助整体经济环境快速成长，现应重新检视其体质，积极思考转型。

企业应该视危为机，趁热打铁以夺取行业主导地位。

危险——企业若消极应付，错失良机，将为长远发展埋下隐患。

良机——企业若能趁热打铁，顺势而为，将能夺取行业主导地位。

面对高度不确定性，企业应反客为主，由内而外实现质变。充分体察宏观环境和行业变化。制定转型方案，谋求可持续发展。把握相关举措的内在关联，并排定优先顺序。

在这个高度不确定性的时代，我们如何站在一个主动的位置，确保有效的前行，面对这些变化。

中国现在面对疫情，其实是领先了很多世界上的其他国家。在当今这个兼顾抗疫和经济秩序恢复的时间点，如何有效真的占有主导地位，其实可以从两个角度来看。

往前看，这是一个面对后疫情时代的关键时间点，甚至是唯一能够有效推动转型，而且确保在后疫情时代占有领导地位的一个关键时间点。现在全球不管是供给端、需求端，都发生了巨大的变化。往后看，如何有效的在这个新的秩序还没有完全定义下来之前，就能够确保公司开始进行转变，进行先期的布局，甚至进行有效的扩张，这是一个非常核心的重点。

波动期，是一个经济复苏的关键。现在有两个好消息：第一，全球虽然在需求端还有一些影响，很多具体的生产计划，还在进行调试，但是我们国家在供给侧，生产的工序基本已经有效的恢复；第二，在需求侧，其实整体消费者的信心是有大幅恢复，大家对于疫情还有一些基本的忧虑，但是他的生活已经回到常轨。

虽然这件事情正在慢慢复苏，但是大多数人看到的生活方式都已经产生较大的改变，将近8成的人认为疫情影响他的生活，超过4成的消费者认为病毒将永久改变他的生活方式。为什么说现在这个时间点非常关键？因为这个时代铁定会改变，而且有很多的不确定性，如何有效的站在今天面对未来新时代，解决消费者的新痛点，这是一个非常核心，也是所有在中国的领导人和企业应该要思考的问题。

这个世界在变，并且变化是不断加速的。所以每个企业甚至大家身边每个人可能都在提变革、转型这个概念。概念虽然容易，执行起来却非常困难。BCG有一个调研，全球有75%的企业转型项目没有办法有效的实现它当时设定的价值创造目标。简单来说，就是四个转型计划里面只有一个会成功。

如何有效的推动转型，就变成现在面对不确定性的一个核心关键问题。而这个事情放到中国又会有中国本身的关键成功要素。

究竟哪些事情是推动一个转型的焦点，以下五点非常具有中国特色。

第一，勇敢积极改变现状。中国过去5到10年的发展，整体市场是处于一个上升的阶段，有非常多的机会。在过去归结和总结那些成功的转型案例，其实都是一些居安思危的领导人，他在非常好的市场环境，还没有遇到太大挑战的时候，就开始着手制订战略，非常主动积极开展转型。这是中国企业的DNA，这件事情在现在不确定性的时代，就显得更重要。

而现在是一个疫情的波动期，很多消费者的信心开始恢复，不见得所有企业都在受苦。但是如何有效在慢慢复苏的时候就非常积极的去制订战略，改变现状，思考后疫情时代，是一个非常重要的关键成功要素。

第二，多变的市场要有侧重，简单来说就是聚焦。这件事情在一个多变的市场是格外的困难，因为你每天都会面对一些新的变化，会有新的挑战，会有新的消费需求。如何非常聚焦的明确知道自己要去哪里，而且不受到中间很多各式各样变化的影响，有效的把事情往前推动，是这个转型非常重要的一个成功要素。这件事情会影响转型在公司或企业内部推动的有效性，当你聚焦的时候，你比较有能力去把不同的利害关系团体统一的意见，确保转型中期或者长期的成功。常见的，在一般企业中遇到的挑战是一开始推动转型的时候，大家一头热，没有问题，但实际上一步一步进行转型推动的时候，如果缺少一个明确的目的，常常转型就会失败。

第三，业务增长和卓越运营是缺一不可，必须要双管齐下。这个东西跟转型本身的主题有很重要的关系。转型不是一个礼拜、一个月甚至半年可以完成的事情。转型是一个旅程，我们说的转型旅程，通常要进行两年、三年，甚至它是一个持续发展、一波一波转型的过程。

在这个前提下，如果过度的侧重于中长期业务增长，即使这个方向是对的，但可能你公司内部的中高阶主管或者投资人没有耐心等到那一天。如果过度重视短期营运卓越，或许可以让你的公司或者企业在短期得到一些优化和改进。但是在后疫情时代，高度不确定下，如果你没有长期的观点，没有看业务的增长，没有寻找新的机会点，你很难确保你的公司可以持续往前走。所以完整的思路，要包含业务增长，包含卓越运营，同时效短期可以确保资金益助转型的旅程，中长期可以逐步把这个转型往前推动，这是格外重要的。

第四，构建组织架构和企业文化。提及转型，大家很容易想到业务的转型，运营的优化等等，但是对应的组织、人才、文化有没有办法跟上，有没有办法有效的赋能转型往前走，是另外一个非常核心的，并且每一个成功的转型都有聚焦的重点。回顾过去5到10年，当我们谈有些因素能够支撑转型的组织架构文化的时候，谈的往往是创新。因为这个时代的变化很快，尤其是过去飞快式的成长。这个组织内部有没有有效不断刺激创新，保持一定程度创业者精神的文化，就变得格外重要。

第五，管理转型的方式。思考转型的时候有一个非常重要的点，它必须有一个全局观。它背后的原因是每件事情都连接在一起，如果你要根本性改变你的公司，实现转型，你很难只做一个点。它是一个整体企业文化的改变，所以你的管理机制也要有相对应的改变，你不能只看一个一个单点项目，而需要一个全局观，持续推动这个转型。这个全局观另外一个好处，可以确保这个时代的变化，有效让你的转型计划跟上这个变化。

刚刚谈的五个点是一个总结。

接下来用两个经典案例跟大家分享。

第一，吉利集团，它从过去相对低成本为特色的一个本土汽车公司，大幅跃进成为一个全球的汽车集团，引领很多产品和科技的创新。

结合转型成功的五个关键要素，吉利可以说是教科书等级的成功。首先它有一个非常明确的目标，从一个原本本土汽车集团开始就有一个强而清晰要成为一个国际品牌的目标。所以它持续强化它跟海外不同品牌的合作，甚至进行收购。更有意思或者值得借鉴的是在它进行国际化发展的同时，非常有效的去确保它创新甚至创业家精神的文化，这是一件非常不容易的事情。

另外，转型的时候，它要在营收以及运营并重，这也是吉利汽车集团的一个重点。它进行了一个全面对标管理，追求卓越运营。吉利的转型故事可能一般消费者看到光鲜亮丽的部分，但实际上它在内部运营也在每一个端到端的价值里面，从研发到后勤管理，到成本等等，非常有耐心的逐步让自己变得更好。这是非常重要的，这也是支撑它能够在前端持续往前走的一个重要引擎。

最后，吉利的故事除了刚刚提到的前端、后端优化以外，它有一个非常好的管理机制，可以灵活面对市场不同的变化，来调整它的业务指标，有效牵引转型和走向。这也是一个非常重要的点。如果用吉利的故事回溯刚刚提到的在中国转型的重要关键成功要素，真的有清晰的目标，完整的规划，而且有效的用一个整体的概念去管理它的转型途径。

第二，森马，从营运的结构来看也是非常重要成功。从13年到18年这段时间，有飞快式的成长。如果大家回过头想想你身边看到的服饰零售业，在森马快速成长这段时间，也就是全世界一些领先服饰集团进入中国开始大幅成长的时间。所以它面对强大的竞争者，ZARA、HM等等，它如何有效通过转型实现差异化，稳定的往前走，这也是一个非常值得参考的案例。

前面提到转型的关键成功要素里面有一个重点是聚焦，森马的故事在聚焦上面是非常值得分享。森马开始遇到众多国际大厂竞争的时候，它的选择不是盲从，它非常重视自己的核心能力。回过头去思考我这个公司有什么，中国这个市场特色是什么，因此我要聚焦在哪个战略的重心。

最后他们的选择，首先第一，它把童装业务视为战略中心，快速扩张，大家可能都知道森马的童装非常成功的故事。第二，在过去这个时间点加大电商发展力度，整体电商On line channel也做的非常好。

它不只有前端的童装、电商等等，它传统的强项，供应链的管理也没有漏下来。持续优化整体供应链管理体系，跟它不同的供应商之间持续强化他们长期合作伙伴关系，这件事情也让它的核心竞争优势得以维持。通过这个核心竞争优势进一步赋能新的战略转型，包括前面提到的童装和电商。

最后组织和文化这件事情，一方面大幅强化和加大研发投入，另一方面它背后的文化机制支持一种高效的决策，让整个企业能够鼓励创新，让大家有不同的想法，有不同的ideas都能提出来。这也是在它快速成长过程中，这个公司能持续往前推进转型的一个重要因素。

在这个高度不确定性的时代，我们身处在中国，进入波动期，我们要往前进行前瞻性的布局，做一个超前部署，我该怎么做。其实这些案例都给我们带来很好的借鉴意义，你要设定一个明确的目标，要非常聚焦往前推动。整个计划要是完整的，它不可以是只有前端，或者只有后端，它要包含前端业务的增长、创新，包含运营的优化，同时组织文化、人才、激励机制，要有办法赋能。最后你要有一个对的、敏捷的管理机制推动这个转型往前。这是中国要推动转型落地的几个重点。

BCG在过去50多年，帮助很多世界优秀的企业完成了他们自身的转型，并且成为更优秀的企业。今天跟大家分享一下，在中国如果做转型，有哪些事儿必须得考虑。

第一，回到初心，这样才能宁静致远。基于我们长时间的经验，剥去所有的现象看转型的本质，叫做改变价值创造的方式和价值评判的标准。这个特别重要。

举个例子，有些公司无论是营收还是利润都特别好，但是在股市上，市值就是起不来。为什么呢？因为它所处的行业和产生价值的方式，大家给它的价值评判是PS的估值方式。这根本来讲是什么事儿呢？转型本质是我们一定要把自己创造价值的方式和别人评判我们价值的标准改变了。如果你的估值方式从PS到PE，你就赢了。我们第一点要想清楚，这个本质的事儿，不仅仅是为股东创造价值，而是说转型和本质是两个改变。

所有事情是有规律可循，有方法论可参照。之前我们看很多公司转型失败了，为什么不行？它有一个很恐怖的事儿，一般是想哪儿打哪儿，基本上没有什么套路可言，所有转型都是围绕着少数人的兴趣来的。而整个转型是一个时间非常长的过程，不是说你做一个项目那么简单，是一个自我革新的过程。自我革新的过程是有一定规律所遵循的，我们做这么多项目，看了这么多公司，觉得有几点很重要的，三个阶段、十一件事儿。

三个阶段：明确重点问题和方向，保障机制，同时不断在新环境里面对战略进行再审视和规划。在更长的时间内，包括三到六个月，构建长期致胜的战略与韧性标准。

我们看了这么多的项目，做了这么多的分析和研究，第三点特别重要，就是构建长期致胜的战略与韧性。

如果公司转型的时候只看两个月，目的就是未来两个月之内把净利润率提高到90%，这事儿肯定成不了，因为没有一个公司能在未来两个月之内提高90%的净利润率。在所有转型开始的时候，按照阶段的方法论，和你的心态是不是相对长期的，同时是不是一个有足够战略定力和战略韧性，这个特别重要。

转型在中国怎么能成功？有三个机制。

第一个机制是CTO，首席转型官的机制或者角色。

第二个机制是转型过程和流程的管理机制，这个也非常重要。

第三个机制就是沟通，这边叫职责划分。在这里面，沟通特别重要。

在转型成功里一个很核心的点，就是你整个机制建设支不支撑你的战略设想。

稍微聚焦一下首席转型官，这是三个核心机制之一。首席转型官是一群人，一个机制，一套打法，一个旅程。这是真正在首席转型官后边最核心的四个点。很多好的公司，成功的不是你业务做的有多好，到了一定的规模，有三个机制特别重要：一是组织机制，二是公司治理和合伙人机制，三是整个战略驱动和战略迭代的机制。这里面战略治理和战略制订和战略迭代的机制在转型里面一个核心的驱动力就是首席转型官。

在整个机制推动转型的时候，有一点特别重要，关键词就是旅程。这个旅程是没有终点的旅程。你会发现很多企业这么多年一直在转型，没停过。这个背后要求是什么呢？就是你的可持续性。转型当中也是一样的，通过CTO牵动的是一整套公司转型变革的理念，同时是转型变革的动作，更重要的是整个向着转型变革的结果在往前走。这个理念也好，这个团队也好，不停推动这个公司往前走。

转型等同于一个机制，这个机制叫CTO，这一群人的角色。好的公司永远是靠机制往前推动的，而不是某个人。

当我们转型的时候，我们的时间对不对，授权对不对，我们的人选对不对，还有你真的相信吗？在这四点都满足的情况下，并且你要问自己N多遍的情况下，这个事儿才能干。如果没想明白，你就别开始这个事儿，否则在过程中，永远是磕磕绊绊。

首席转型官也好，包括首席转型官团队也好，它应该做什么？有三个事儿是最重要的，跟大家分享一下。

第一，一定要识别增长的机会。最核心的是在这个环境里，往前看24个月、36个月，甚至四年、五年时间，你可持续增长的点在哪儿，你可持续增长的面在哪儿？首席转型官团队最核心的任务是首当其冲帮公司找到未来24个月，甚至更长一段时间，可以持续增长的基本盘，这个特别重要。如果连这个都找不到的话，我转型官或者这个团队就是不合适的。

第二，特别重要的，业务创新和模式设计。这个问题很有意思，很多客户经常问我，我现在这个业务已经在创新了，或者是一些制造业，不用高频创新。还有人说，我每天在想模式，我每天做梦都是模式，这很危险。

如何能做到现在不确定的环境里面越走越稳，同时这个基本盘等等能够越做越大，这其实是在所有业务创新和模式里面，首席转型官们第一个回答的问题。

二是在基本盘里面怎么做好衍生业务。转型官在转型当中，这套机制衍生业务是相对衍生的，是相对聚焦的。我们这么多年，发现转型官们最难回答的一个问题不是说你告诉我有多少拓展新模式、新创新，而是这100个创新模式里面，你只能选1个是什么？这个特别难回答。如果首席转型官在这方面有一个明确的认知，这个团队和这个机制就是适配的，往前走转型，至少有一个好的起点。

三是探索前沿，其实好的转型官不仅仅能够夯实现在看好明天，更重要的能力是什么呢？能看到后天、大后天呢？这里面不仅仅需要这个机制或者这群人，要打开脑洞想未来，不是需要他们想的，而是我们看现在很多公司往前走，往前PK的不是你的企业能力或者企业模式，而是你的想象力。

第三，直白一点，首席转型官有两个核心的事儿要干，或者这套机制。一是并购，二是找钱，所谓的资本运作。

为什么谈并购这个事儿呢？不论是找到新的增长点，还是夯实基础，掌握未来，这是非常重要的基本盘，这是现实的问题。我们怎么增长，我们多长时间达到预期的目标，甚至超过目标，以什么方式。更现实的问题出来了，我们的钱够吗？我们在哪里拿到更多的资金？没有钱的话，所有想法是梦想，如果有钱的话，可能是现实。

善于运用并购方式来帮助公司实现转型的，公司的回报率更高一些，同时风险相对可控一些。转型的本质是什么呢？是改变你价值产生的方式和别人对你价值评判的标准。改变方式有很多种，一是自己改，这个太慢；二是买进来。你会发现好的公司，不仅会买，还会卖，有的时候卖比买还重要。你的转型官们具备这种能力吗？这个是很重要的一个问题。

在善用收购的同时，你会发现，不但你的资产质量、资产规模、资产基本盘会越来越像一个良性循环。同时回到把公司价值产生的方式和评判的标准不断精雕细琢的时候，你会发现很有意思的事儿。追着你给钱的越多了，越往后资金支持越来越少，资金是需要的，只是你自己掏钱的可能性越来越少了。

根本来讲，一个好的业务往前看14个月，未来7个月是需要自己的钱，但是12个月或者14个月之后，一定在资金或者资本支持上，是外部大于内部。

回过头来讲，转型官在找钱上，你一个很重要的理念和思维方式就是我先养自己7个月之后，怎么能够以更高的倍数，更好的价值评判标准，让外部的资金能够投进来。

根本来讲是什么呢？就是首席转型官的三个事儿尤为重要，一是找到新的基本盘，新的增长点；二是我们要找到钱和快速改变自己的方式，这是更重要的；三是在整个过程里面，你要不断跟你的董事会也好、利益相关也好，做好足够的充分沟通和交流。

再次强调，首席转型官不是一个角色，不是一个人，他是一个团队，一套机制，一种理念，一个信仰、一个旅程。