波士顿咨询：客户体验价值数字化的经验、工具与方法论

以下内容节选自直播实录：

本文围绕三部分内容展开

1、为什么客户体验非常重要

2、怎么提升客户体验回报

3、BCG的经验和工具、方法论

目前为止，所有企业和机构在客户体验、产品体验上的很多变革是由客户本身推动的。尤其是以我本人为例，我深刻的感觉到在过去几轮整个中国市场所经历的数字化转型里面，实际上是个体消费者和个体用户推动整个产品、服务、运营等等方面的一些改变。很多时候企业的转变是由外部推动的，在这里面我们就谈到不同的客户越来越希望有针对性的个性化需求。他们希望自己得到的服务、得到的咨询意见是全渠道打通的，同时对于产品、服务交付、价格、信息都是能够透明，有预期的，这些最基本的要求都隐含在每个产品和客户服务体验之中。

波士顿咨询也在近年来很多的研究里面，发现了非常有趣的商业规律，大家一般都会说客户体验是一个相对来说比较抽象的概念、比较主观的概念，很多时候是由第三方客户调研、主观打分显示出来得分数。我们尝试把所有看到的所谓客户体验的指标和企业本身的业绩水平做一个相应的回归演算。我们看到有不同的企业，一部分是客户企业相对来说从指标值上面是比较落后的，另外一部分是客户体验值比较领先，我们一般取前1/4和最后的1/4。在不同的行业里面都观察到这些企业经营业绩上非常显著的差异，这里面就包含了新业务的平均增长。

另外就是所谓更换品牌，更换产品，更换服务商的意愿，客户体验领先的群组产品更换意愿平均低40%左右。反映到净利润上面，明显看到净利润中间能够差到3%的百分点，这个差距是非常显著的。

稍微解释一下，在非常多的项目里面，很重要的就是在今天这样一个市场化机制做选择的情况下，我们看到两类客户。第一类是零售用户、消费者用户，这类用户的购买对于不同品牌的选择，基本上是由个体产生做成的，所以客户体验好坏，极大程度上面导致他对于整个产品的影响，整个关联性是非常直接的。由于整个中国市场的市场化机制发展非常快，我们看到很多企业用户或者机构用户，尽管它的决策流程、决策方式并不是基于某个单体用户的体验值，但是越来越看到整个产品用户体验在很大程度上面能够最后影响到整个企业和机构的购买决策，这中间的关联度，我们看到的是越来越高的，影响也越来越高。实际上客户体验对于业绩来说，并不是一个简单的黑盒子的问题。从所有的统计数据来看，它是一个非常显著的直接挂钩的指标。

在BCG完成的一些案例里面，明显的以接近三年周期来看，我们如果以客户净推荐值NPS作为一个指标，基本上NPS值提高30%，能够看到很显著在销售收入里面带来15%甚至30%以上直接的影响。当然这个中间改变的过程，可能需要非常多的工具和方法，就包括围绕端到端客户旅程重构，围绕整个企业运作方式降本增效等等方面，可能都会产生这样的影响。

再往下走，我们看到，实际上不同的行业，不同的业务模式里面，这些很成功的企业，有部分是原生态的数字企业，也有部分是非常老牌的线下企业，也有很多既有线下模式，又有数字化创新模式整体的改变。每个企业在他们的客户体验里面有一个非常鲜明的客户体验的定义以及对于自己的畅想和标准。比如苹果，它谈的客户体验是贯穿到产品设计、产品使用、售前、售后服务体验整体过程里面，这里贯穿到手机产品以及其他周边产品，甚至包括实体营业网点。

反过来我们看一下像老牌的四季酒店，非常多的客户体验是长期存留在这样一个优质的服务里面，甚至很多关键时刻里面，酒店员工如何把客户的价值整体优先在酒店或者员工价值之上，这些都是成功企业在卓越客户体验上面的一些样本。

这里，很明确的是，哪怕这些企业所提供的产品、服务、交付跨不同的行业，针对不同的客户，也有非常不同的形态。但是有一些很重要的体验因子的共性，比如说简单、透明、实时响应，还有包括对于客户定制化。甚至某些产品能够给客户提供意想不到的惊喜，甚至某些产品能够给客户真正带来长期的价值创造。这里面包括我们看到的非常多的一些其他企业里面，都是包含这样类似的体验因子在里面。

这些体验因子实际上在不同的行业里面也有不同的展示。我特别深刻理解到，在不同行业里面，当我们提到非常底层的体验因子，简单、直观、实时反馈，对于客户对于产品上的惊喜等等上面的要素。实际上在不同的行业，不同的产品，不同的服务模式上面，不同的渠道上面，是有非常多个性化的反应。这些直观的，应该说是具体的反应，在不同的行业里面会看到不同案例。之后我们会展开，这实际上就是提升客户体验非常重要的一个环节，如何在自己的领域里面，通过可触达、实时指标优化改善客户体验，这是非常重要的。

反过来，当然客户体验做的好的企业仍然有限，他们代表着整个行业创新的前瞻性的浪潮。但是挺多的时候，大部分企业是受限于现在竖井式的架构。大家回溯一下管理学整个的发展，其实中间非常重要的一点，就是企业的组织原则是围绕分工去做，这些分工很多时候是重复标准化的分工，围绕某一个特定的职能去做一个相关的重复分工。这样的职能有可能前端有产品，中间有中台，之后有很多中后台支持的职能，这里面包括人力、财务、运营、科技等等之类的。

每个不同的部门和指标，应该说不同的部门都会有自己的效率最大化的指标。但是这些效率最大化的指标并不是在很大程度上面能够跟客户想要的东西直接挂钩起来。大部分情况之下，当我们谈以客户为中心的时候，我们提的是说这个产品是真正能够形成粉丝，这个产品和服务能够给客户带来共鸣，快速围绕某个客户的需求做到及时交付。在客户重点需求的产品上面，能够快速有弹性，快速执行的交付，背后有相应的科技赋能的能力，以及包括整个敏捷的组织，用大平台、小前端的方式服务客户，这是理想的状态，大家可以想象到，大部分的企业，在刚才讲的管理学背景之下，大部分企业仍然是按照职能化的方式去组织的。

所以它每个职能对各自运营效率的提升，其实很大程度上反过来不见得能够和客户想要的指标有一致性，这也是为什么我们常常会说很多谈以客户为中心，客户体验至上，但是实际上在操作过程当中，这一步是非常难以落下去的。因为他们所处的这么一个环境，是不能让他们直接看到这样一个客户的体验。

波士顿咨询长期以来一直在关注客户体验的问题。

第一个问题，我们所涉及到的客户体验问题如何去衡量，到底是用NPS还是用其他的一些指标，怎么去监测这些数据？大家可以设想一下，如果我们是一个原生态的数字化产品，大部分跟客户的交互都是有数据点去支持的，比如说我们以一个手机APP产品为例，客户打开你的时间，在不同页面上停留的时间，点击率、在你的手机APP上面相应的产品或者服务购买成功率，我们叫做转化率，可能都是非常容易的，在这些数字化渠道里面买点被抓取的。

第二个问题，反过来，我们看到线上线下企业，甚至纯线下企业，甚至是很多线下营销渠道、服务渠道，这一块跟客户的交互有很多的数据点，是没有办法用这样的方式抓取、统计，甚至是分析的。这块实际上是存在比较多的一个问题，这是我们经常遇到的第二个问题，就是客户体验数据、基础原始数据的收集，以及如何整理吻了。

第三个问题，我经常被问到，如果我拿到一个客户体验值，假设这是一个客户净推荐值。这个净推荐值可能是10分、15分、30分，甚至是一个负的分，-5或者-10分。它代表什么？它代表是好还是坏，还包括很多企业也会每个季度、每个年度对客户净推荐值做一个相关的追踪。每个季度上面所产生的变化，今天增加了3分，下个季度又跌了5分，这中间非常多的变化又代表了什么。有时候我们会被问到，这些一些指标演变代表什么。

第四个问题，很多人会去问这样一个客户净推荐值，很多时候是主观打分的结果，当然我们也会经常作为个体和个人消费者的时候，打分的时候也被要求回答为什么打这个分，我们也有相关的因子会提出来。我们会提到这些分数或者分值高低，背后形成的要素是什么，这是我们被经常问道的第四个问题。

第五个问题，当我们看到不太好的客户体验，我们怎么样帮助他们去实施客户体验。

面临不同实际问题的时候，波士顿咨询形成一个比较完整的方法论。

第一，对现状的理解，首先你要知道，今天客户体验代表什么。

第二，展望未来，很多时候我们要用新的方式重构未来的一个状态，重新想象未来的一个状态。

第三，怎么样驱动转型。刚才我们也提到了，在组织转型里面，常常碰到比较大的问题是客户体验整个指标体系，可能会跟每个相应的部门本身日常的运营指标并不一致，甚至有的时候是会有冲突。我们用什么样的方式能够说服整个公司的管理层、运营层比较充分的理解客户体验改善的目标。实际上我们经常提到business case商业案例的价值在哪里，怎么用这个驱动转型。

我们认为在客户体验转型路径里面一般是三步走，我们叫理解现状、展望未来，驱动转型。

我对展望详细解释一下。

第一件事情，这里面包括未来状态的重新解构和构想，包括客户期待什么，客户重视什么。可能很多时候某些企业比如说在客户旅程上面投入了大量的禁例，但是产生的效果非常不好。有可能一个原因就是客户可能对这个环节并不感兴趣。

第二个事情，当我们要达到前端非常好的客户净推荐值，为什么他会把相应的产品推荐到自己的亲朋好友，推荐到自己的社交圈里面去。我们用什么样的一些具体的指标影响他，实际上这个客户净推荐值的组成方式或者底层的一些形成原因是什么。

第三个事情，我们怎么样用各种各样的不同的组织管理方式、小工具推动整个企业提升客户体验的转型方式。

未来状态的重构，未来状态的再想象。这是我们经常对客户提到的，这些客户可能是纯线上的模式，有可能是O2O的模式，也可能是传统大量依赖线下的网点，或者说大量营销团队的销售。实际上如果我们花一些时间去展望，尽可能抛开一切拘束的情况下面，未来5到10年里面我们想象这样一个商业模式给客户带来的体验是什么？

经常我们会说它是同类同渠道里面整个客户最佳的情况，它能够给客户提供的产品、信息以及包括服务的标准都是定制化、个性化的，能够很快速响应客户需求，比如说客户需要得到某一个产品上的信息。举例，在我们跟某一家大型保险机构合作的时候，我们发现对于寿险产品的理赔，客户可能最重要的是希望很快知道我什么时候是否被理赔，理赔金额是多少，大概什么样的赔偿流程，这对我们很多具体事项安排影响是什么？他可能非常关注某个信息快速响应，透明性的问题，这个东西是不是可以用数字化的工具去提供，包括整个企业以客户为中心的敏捷组织方式。

实际上在这里面，我们经常看到客户很具体的五大核心诉求，这个放到很多行业里面都非常适用。

第一，透明，价格的透明，产品条例的透明，尤其是当涉及到金融产品购买的时候，条款解释的清楚。

第二，便捷，信息的可得性、服务的可得性，整个的时间。

第三，简单，是不是购买服务，了解的流程是简单、便捷的。

第四，一致，当我们在不同渠道上面，我们常常看到以金融机构甚至很多实体企业为例，它线上的渠道、线下渠道，它的网点，客户经理，或者代理人的渠道，或者手机一些渠道，所提供的信息，所提供的产品优惠，提供的产品介绍、价格是否都一致。

第五，贴心，虽然我们非常聚焦到数字化的渠道，但是客户体验里面客户会作为一个回头客，是因为线下服务渠道、线下交付渠道的贴心诚恳，以及人和人交往最基本的理念，是最能打动客户的。

五大诉求，便捷、简单、透明、一致、贴心，基本是我们跨不同的行业，尤其是服务行业客户的基本五大诉求。

整个围绕客户旅程的评估和服务基准制订，这就是我们刚才说的一个非常重要的，经常会碰到的问题。客户经常跟我说，我的客户净推荐值的指标可能是20分，但是这20分代表的是什么？这20分是由什么样的底层要素形成的，我怎么改变这20分，怎么把20分的客户净推荐值变成25分、30分，这个长远来讲会推动你业绩销售的影响。

在整个围绕客户旅程角度去看的时候，任何一个客户在销售服务商的旅程，基本上是这么几个步骤。首先是得到灵感，我需要什么，我需要一个什么样的产品，什么样的服务。第二是搜索信息，我在哪里得到最适合我的产品。第三是验证，很多时候这个验证可能是通过社交媒体、亲朋好友。尤其在现在这样一个环境里面，社交媒体产非常大的影响。第四是购买，是不是非常容易获取。第五是它的使用体验，使用体验是非常重要的，在这里好的使用体验会带来忠诚度，会带来产品不断的复购。以此形成一个新的闭环。因为它会带动更多的用户和消费者进来。跨所有的行业基本上这样一个客户旅程。

在这个客户旅程里面，好的客户体验可以带来业务上非常好的一个表现，金字塔的顶端，就是业务表现。

很多时候，当我们提高客户体验的指标，它可能是在关系层面的净推荐值，就是客户跟某一个产品和服务之间长期、相对长的阶段里面，对它整体性体验的需求。

接下来是一个情景端的净推荐值和交易端的净推荐值。我们在使用出租车或者外卖这种交易的时候，很多时候我们看到交易层面的净推荐值，就是每个交易层面每一笔的体验。

最下面就是所谓有形指标或者运营指标。实际上真正关系净推荐值是日积月累的情景净推荐值和交易层面的净推荐值而形成的。大部分情况我们看到中间三层，尤其对零售消费者来说的，做客户调研的时候，很多时候是一个主观性的指标。但是这个主观性指标底层是由非常客观性的指标完成的，这里包括有形性的指标。

举例，在餐点外卖这样一个情景之下，很多时候我们看到外卖的时间，送达的准确度，以及包括菜品本身的质量、口味等等很多方面的内容，就是这样一些非常触摸的、有形的指标。

如果换一个行业，比如说金融行业，支付上面可能是支付本身的便捷性、敏捷性、直达等等方面非常多的有形指标。

实际上在所有客户体验项目里面，当我们谈客户优化的时候，说到底，还是要回到最底层的有形指标是什么，然后找到这些有形指标哪些对于客户净推荐值是最有效、最有帮助的一个效果。

关于银行领域运营指标的拆分，就是刚才所说的在非常底层的、有形的运营指标。这里我们是以跨渠道的一个特征去建立指标体系，里面包括手机、移动APP，包括网银，包括自动取款机上面，呼叫中心、营业网点。在不同的层面，我们都会看到它实际上有非常多、非常具体的运营指标。这些指标就能够跟我们刚才一开始提到的，当一个企业以它的职能分工组织的，它能够呼应起来。

但是需要考虑的是这些指标是不是非常重要，是不是被任何一家企业现有的管理框架所覆盖，以及包括哪些对于它来说是最重要的。当我们看到每个客户微旅程里面，比如说银行里面零售会有开户、客户登船的旅程，可能会有一些理财产品销售等等方面的旅程，或者房贷产品的旅程。每个微旅程上面的步骤，有些是非常重要的，有些是大量的投入，实际上客户认为这块的重要性并不是特别高，有或者没有，其实不是有特别大的影响。这些非常多的运营指标，哪些是很重要的，但是在每个不同情景之下，需要去做一个特别的分析和细分。

再接下来就是回到管理层里面最重要的，如果我们关注什么东西，就去监测追踪这些东西，所以在这里就会形成一个评估标准，包括在这些有形运营指标上面，会定义到最低的标准是什么？这涉及到整体的指标解构，这也是所有客户体验优化的一些工作里面，最为核心的一些内容。

从转型的驱动上面来说，我们谈几个业界非常有名的公开案例，给大家做一个案例上面的分享。

在整个客户体验里面，一开始，我们就提到有非常多一些业务模式和创新的公司，在客户体验上面实际上是定义了整个行业最优的标准。这里我们看的是亚马逊。亚马逊从整个电商的角度上面来说，包括这个电商引申出来的云服务，还有其他的服务。这块都是在业务模式、产品交付上面有非常大的创新。

这当中的客户体验改善对于他来说并不是简单要求客户满意度的问题，它很多时候解决客户体验的问题是从企业内在做一个解决方案。

这里我们看到三个东西。

第一，包括亚马逊在整个管理层的领导力上面，它提的是14条军规，其中包括客户至上，主人翁的精神，包括流程上的创新、简化等等之类的，这可能是第一条。从管理层角度来讲，客户是不是作为管理层最核心的一个评判标准，最核心的一个重视角度。

第二，在整个运营交付上面，是不是强调有所谓标准化的作业。这里的标准化作业也是从客户体验和员工体验上面做了一个非常大的改善。

第三，持续改善的文化。亚马逊到目前为止主要办公大楼名字叫DAY1，就是第一天、第一日。他们创始人希望这家公司能够在任何时候，不管发展到多么成功的时候，都能够用像第一天的方式对待这样一个新型企业的发展。所以在这里面很明显看到，企业内部有一个非常强的改善文化。每一天都希望把现在已经做的非常成功的事情能够持续优化和改善。这是亚马逊本身在客户体验改善上三个内涵的东西。包括由此而引申出来从管理层整体的管理、员工团队的角度持续的改善客户体验，包括分解指标，去支持客户体验的管理系统。

这里包括任何客户体验的指标，当我们需要提升的时候，可能会分解到相应的，如何去培训、提升、辅助相关的员工，甚至在员工交付过程中间，给他们提供一个更好的流程、知识库上面的一些支持和选择。

还有一点，非常关注由客户体验而引起的一个绩效改变。相应的一些绩效都会分解，并且做一个相关的追踪。

这个实际上也是亚马逊非常重要的，把客户体验和业绩谈到一起。亚马逊整个以客户为中心的服务宗旨里面，我们看到他们在非常多内部员工教育上面，员工有明确的一个客户服务宗旨，包括以客户为中心，还有包括建立信任，倾听客户，与客户不断的沟通，包括随时随地满足客户的一些需求，想出解决方案。

我曾经非常深入的研究亚马逊整个以客户为中心的服务。看了很多纪录片，在有一个纪录片很有意思就是发货仓库里面随机采访到的几个员工，都谈到如果他们帮助客户解决了一些发货中间发生的问题，不管是延迟还是发错货，他们都会感觉到很开心的状态。这实际上是跟亚马逊内部很多文化，以客户为中心，建立信任，帮客户真正解决问题，这样一个文化所一致的。

我通过看这些纪录片，很明显的感觉到这些员工很大程度上认为帮助客户解决问题，实际上能够给自己带来很好的精神上的回报。这种所谓的围绕客户体验所创造的文化氛围是非常重要的转型路径之一。

另外一个层面，咱们可以看一下Google的HEART模型，尤其是身处数字化产品的观众里面，可能对这个模型比较了解。这个HEART模型代表五个方面，包括满意度、参与度、接受程度、存留率以及任务完成率，整个五个维度其实经常被非常多的数字化产品，尤其是小程序或者APP运用到他们的数字化体验评估框架里面。这里面就包含从满意度的角度来说，是不是客户对于你的评分很高，净推荐值是不是很高。再就是参与度的问题，参与度很多时候非常直接可以用客户在你的产品上的浏览、存留、观看、分享的次数做评估。接受度的程度，比如说对一个数字化产品持续的订阅性，或者对它升级的接受程度。存留率，很多机构都有追踪，很多时候我们用月活度、日活度的方式进行追踪，包括月活的客户数量等等，这实际上都在很多行业里面已经成为耳熟能详的一些指标。最后就是所谓任务完成的指标程度，如果我们用程序做一个搜索，或者做一个小小的工具，它的成功情况。

五个维度的Google HEART模型也是在客户体验本身评估优化上面非常好的一些模型，因为这些指标很通用，很多时候可以把它作为一个直接有形的运营方面的指标，用这个来提升和完善整个数字化的产品。

我们后面也放了另外一个案例，就是国内非常领先的一家商业银行，已经在用Google的HEART模型对于自己的数字化产品进行长期的测评。这里面明显的就看到，数据买点量的增长，日新新增活跃客户，包括月活，甚至我们看到所谓的产品绑定度，就是客户的参与，以及存留量都是有相关的提升。

不管是线下企业，还是O2O的企业，还是线上企业，在很大程度上面，应该说都是有这么一套方法论，可以有形的提升客户体验。

刚才讲了很多企业内部员工层面，或者从产品设计、运营的角度去提升客户体验。其实客户里面非常重要的是到底这家公司管理层有没有用心的参与，有没有用心的真正把这个放到自己日常工作里面。

在BCG合作的很多企业里面，我观察到一些有趣的现象，看到客户体验的提升过去几年非常显著的，或者产品更新换代非常显著的企业，都有一些共性，就是这些企业领导人，亲身参与到或者倾听客户的声音。

举例，欧洲有一家非常大的保险公司，对他所有管理层，执行管理委员会的高管层有一个业绩考评的标准。这个标准很有趣，就是一年下来至少有一整天的时间，执行管理层每一个成员要在呼叫中心里面花费一整天的时间，坐下来接听客服中心的电话，倾听客户的声音。无独有偶，我也发现国内有一家非常成功的商业银行，这家银行负责零售业务的负责人，也提到过，他花了不少时间去测试每一个手机APP的心功能。作为用户直接提建议，他每天花一些时间坐在呼叫中心里面倾听客户查询意见、投诉的意见，很有趣的发现，原来他们产品金融知识跟客户传授的时候不是那么容易被客户懂到。实际上这个是很多企业真正看到商业转型里面非常核心的，就是把客户体验以及包括改进客户体验放到整个总裁议事日程之上，这是企业在商业转型里面最为重要的一个方式。

下面给大家简单介绍一下BCG在这块能够给客户体验的提升带来什么样的工具方法或者经验去做分享。

第一件事情，我们能够听得见、看得见。

第一，是不是能够全方位、跨渠道拿到所有的信息和反馈。比如说客户净推荐值，还是更多的在客观层面，我们交付服务流程上的一些重点环节完成情况。这是一个全方位的反馈，包括不同渠道的数据输入，甚至是包括电话中心的投诉记录，社交媒体的吐槽，甚至如果在技术条线可以允许的情况体下，实体营业网点里面客户动线、停留时间等等之类的，这可能是一个全方位数据的反馈。

第二，整个数字化时代，怎么样能够把原来企业现有的系统和流程里面所能够捕捉到的数据。除此之外再配上有可能第三方的渠道所来到的数据，包括非结构化的数据，包括文字的输入、视频的图像，以及包括第三方社交媒体所拿到的数据，这些数据如何整合起来，如何处理这样一些多元化、非结构化的数据类型。

第三，领先的分析能力，包括怎么样能够用人工智能、大数据的方式，在这些杂乱的数据里面找到一定的规则，找到客户的痛点，然后做改进。

第二件事情，有预测性的洞见。

第一，这个不仅是看到过去、听到过去发生的事情，更多的是说能否用智能化的方式预见未来客户行为突发的改变。我们经常会看到，非常多成熟的行业里面，包括金融保险，以零售消费者为例，我们常常以客户人生重大的生命周期、重要的事件做预测。围绕这些预测，可能会产生出来，由于人的生命周期，从就职到结婚、成家、立业，有小孩，包括第一次置业等等不同的周期做事件性的判断。这是围绕现有的历史非常成熟的客户分群分类，客户生命周期的发展做预测。

第二，实时情感分析，我们在美国包括商业银行，非常大的主题公园，都已经做到成功的案例，用多渠道、非结构化数据所收集到的情况，去做客户预见性洞察。

第三，360度客户体验的衡量，用这些数据做前端性的洞察。

第三件事情，深刻解决客户体验的问题。

刚才已经提到，我们要把竖井式的运作方式转成流程式的运作方式，围绕客户的旅程，真正围绕旅程找到重要的微旅程，找到微旅程当中的真实时刻、惊喜时刻，围绕这些真实时刻、惊喜时刻做相应的投入和改善的体验。这是一般波士顿咨询协助客户改善体验的时候常常做的一些事情。

为了围绕客户体验数据做全方位的分析，然后预测未来的一个改变，需要达到一个什么样的数据基础呢？

以一家商业银行为例，我们需要采集到数据是多维度的，包括手机移动APP访问的情况，网银的情况，以及包括呼叫中心里面能够给客户带来非常有细节、有温度的细节，包括营业网点里面。如果我们能够用摄像头的方式，也能观察到客户整个神态、语气、行动动线，以及包括所谓生态系统合作伙伴所能带来的数据。所有这些看护体验的数据都能形成前端提到的预测型客户体验的数据输入。这个极大程度上面是基于数字化的技术能力。我们刚才提到像营业网点里面的客户行动路线，很多时候是需要5G环境之下，有比较强大的视频设想以及数据处理能力。还包括在呼叫中心，对于客户投诉，这时候可能就是要做语音语义、语气识别，抓取相关的情况。这些都是由大数据、人工智能以及相应的物联网的技术去做支持。这是形成预测性客户体验技术方面非常重要的一个能力。

我们希望未来这样一个用户体验的监测系统，客户体验的监测系统是温度计，能够量客户的体温，知道客户在这个客户关系里面整个的现状是怎样的，比如说这个病人有没有发烧。再就是定痛期，围绕客户体验的旅程，是不是能够找到痛点。再就是所谓的体检表，当我们看到所有指标体系的时候，要解读到底是哪里出了问题，这是我们建议另外一个非常重要的转型工具，就是建立一个有效的客户体验监测体系系统。

在整个大的环境里面看客户体验提升的时候，很多还是看以客户旅程为角度的。很多时候我们希望能够用客户旅程的方式帮助客户或者帮助这些企业能够理解我们的客户体验问题在什么地方，由此而产生推动流程运营模式以及包括技术数据连通等等方面的改变。从BCG角度来讲，我们在所有客户旅程、客户建立里面，也有相关的团队，我们Platinion团队也会以人为本的设计方式，协助客户设计我们端到端的客户旅程，识别我们微旅程哪些比重非常重要，然后判断相关的客户体验指标体系。基本上是这些一些方式。

回到BCG所能够提供所有相关的地方，再给大家做一点小小的分享和探讨。

很多时候大家会问，客户体验到底重不重要。一旦越过这个课程，就会反过来说，我怎么样监测我的客户体验，怎么样形成相对统一的指标，让全公司上上下下所有的人都能够意识到什么是好的客户体验，什么是不好的客户体验。哪怕我们用这样一个敏捷的小步快跑的方式奠定不是那么精确的基础，然后往前不断迭代。我逐步在这段过程中间和非常多的客户体会到，到目前为止，客户体验是管理层中间很重要、很看重的因素，这和营业收入、营业支出成本和利润上面有非常多不一样的地方。因为在之前，它可能是一个看不见、摸不着的黑盒子，到后面会形成非常多有趣、实时对于运营上的一些反馈。

在过去几年里面，通过跟这么多客户打交道，我觉得解码客户体验这件事情，对于企业真正能把以客户为中心的战略落到实地是非常重要的一个帮助。所以我觉得这个课题挺有意思的，也很重要，希望日后能够跟大家做相应更多的分享。