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波士顿咨询:企业如何运用七大战略制胜“十四五”

发布时间:08月03日

面对未来“十四五”,我们需要考虑的七大战略,包括动态战略、韧性企业、创新活力、数字化转型、未来组织、国际化和社会价值。对于不同的企业,从历史发展阶段上,不同的时间可能有不同的重点。


我们很多时候都是在这些韧性、创新、科技、以人为本当中找到一个最大的公约数,来制订“十四五”战略。




以下内容节选自直播实录:

本文围绕三部分内容展开

1、疫情是加速器也是分化器

2、七大制胜战略

3、数字化变革与企业的社会价值


疫情是加速器也是分化器


疫情之前,2019年全球GDP增速2.3%,这也是十年来的一个低点。当然疫情之后,今年全球GDP会呈现逆增长,这已经成为一个不争的事实。世行最新的预测是-5%左右。


数字化的变革已经经历了很多年,尤其在中国,很多数字化方面全球领先。在疫情期间,乃至疫情之后,不仅我们衣食住行要靠网上,要靠O2O,甚至生老病死都有往网上迁移的趋势。无疑在数字化变革上面,是狠狠的按了一下快进键。


消费者碎片化、多元化、两极分化,疫情在这里面也起到了加速器的作用。BCG从2月份开始,在全球也包括中国,每隔两周会做一次消费者的调研。在中国,数据明确显示出,消费升级和消费降级这两方面是双速并行的。尤其在一线城市,这样一个并行的情况更加明显。这也是疫情在消费端带来加速器作用的一个例子。


反全球化,在全球疫情当中也是愈演愈烈的局势。这次疫情首发是一个公共卫生危机,紧接着会导致市场、乃至经济面临危机。再往下发展,很大程度上也是一个社会矛盾的危机,在美国去世的黑人引起全球范围内反种族歧视浪潮。以美国为例,弱势人群,低收入人群、黑人在这次新冠疫情里面的感染率乃至死亡率都远远高过平均值。疫情在社会矛盾中面临的挑战确实是加剧了。


疫情带来了停工停产,突然也带来了青山绿水,当然这是不是可以持续?很多的学者、专家都是非常担忧。疫情之后经济重启乃至于财政方面受到的压力,会不会对我们已经很脆弱的环保日程继续拖后。如果是这样的话,有可能在不远的将来,《流浪地球》这部电影的内容也可能会变成一个真人Show。





新冠疫情是一个加速器,也是一个分化器,好的愈好,差的愈差。


经济下行,当然对所有的企业都会有影响。对中国的企业来讲,会带来什么样的启示、机遇和挑战?


第一,打造韧性。韧性是一个存活必须的法宝。具体是什么呢?企事业就是精益管理,对现金的管理,对成本的控制,对不良资产果断的剥离,这些都考虑在企业的韧性里面。韧性是在这样一个环境里面,企业生存必备的法宝。当然中国的企业在十年或者二十年经济上行期里面,更多的享受到了一些水涨船高的红利。在精益管理和差异化创新方面,还是有不少的空间需要磨炼。


第二,数字化加速。中国企业拥抱科技并不是问题,我们拥抱科技从来不甘于人后,甚至敢为人先。这里面更大的痛点是在数字化转型和变革过程之中,BCG的观点一直是科技占30%的成本,另外70%其实是组织、智力、人才、领导力,这方面的变革要跟得上。这些在中国企业来讲确实有很多需要  提升的空间。


首先转变思维,将来竞争逻辑或者竞争优势可能并不是规模经济,而是快速迭代、快速学习的能力。人才的管理,可能并不是执行力,当然执行力也很重要,更多的是创新的能力、想象的能力,将来要发生的最大的数字化变革是组织的变革。


第三,消费者崛起。个性化、多元化、碎片化等等,对我们面对消费者的企业来讲,将来很大的挑战,是真正如何以客户为中心,以消费者为中心。在差异化的产品上面,进行更好的创新。


快消也是我比较熟悉的一个行业。过去十年乃至二十年,“渠道为王”观念深入人心,也是很多企业成功的一个法宝。现在的转型,真正做到对消费者精耕细作,乃至于在产品上真正得到差异化的创新,这个是需要我们打磨的。


第四,反全球化,尤其是以中美为主线的一个摩擦,乃至于脱钩现象,对我们来说是很大的挑战,但同时也给到我们机遇。中国的企业如何考虑自己产业链的布局,同时在产业链升级里面,力争上游。


第五,环境与社会的挑战。现在的企业家不仅仅要关系KSR(股东回报),同时也要关注ESG(社会环境各方面效益),当然从长期来讲,这并不是一个选择的问题。好于环境、好于社会的战略,和我们实施的各种举措,最终会长期给企业带来非常好的效益。


企业为什么要关注这么多的挑战,因为变局之下,企业平均寿命会变短,企业风险也会提高。同时,业绩上面两极分化越来越大。以前经常说一句话,“三十年河东,三十年河西”,现在可能只能是“各领风骚三五年”。所以在变局形势下,要前瞻性的思考,我刚才提到的几点是企业家特别需要关注的问题。



下面展望“十四五”。“十四五”发展的一个主线,还是高质量的发展,以及结构性发展的再平衡。也有总结是五大经济发展的动能,即低效率产业的改进、低收入层收入增长和人力资本的提升、消费结构和产业结构的升级、前沿性创新、绿色发展等都是非常受关注的一个话题。尤其是在疫情之后,有关预测劳动大军需要进行再培训的基本上是在30%到50%之间,以求人力资本的提升和低收入的增长。这也是非常重要的一个动能。


承托这五大经济发展动能的有哪些抓手?我们在这里简单跟大家分享一下。


第一,都市圈的建设。继续推进“5+10”城市群的建设,还是有非常大的潜力。“十三五”期间城市化居住人口达到60%以上,我们城镇化的空间还是蛮多的,而且“5+10”城市群的建设,也是我们刚才说的五大动能非常好的一个平台。


大家可能在不同的论坛听到刘世锦主任谈到今后十年,如果“5+10”城市群潜力能有很好的释放,每年还可以给我们的经济增长提供0.5%到1%的增长空间。


第二,数字经济的释放和升级。这是国家信息中心总结的,数字化的“天龙八部”,有技术层面的四方面,也有应用层面的四方面。中国的数字化,我们都知道To C端是全球先行者。但是在To B端,智能制造、智能供应链等,我们跟德国、美国相比,提升的空间还是相当大的。


这次疫情又快进了一个To G端,智慧城市建设、政府税收、行政举措等各方面能够用数字化带来效益。我们新基建的投入希望在数字化整体释放里面,能够带动一个非常有利的通过力。


在全球化思潮下,有可能发生的技术脱钩,这点也是倒逼了中国科技自主可控的发展。同时政策上也给了很多的具体措施,我们也非常希望中国在真正的原创科技上面,能够自我造血。这确实是非常重要的一块。


今年11月,美国将会大选。但是我个人观点,谁坐在白宫里面并不重要,中美双方目前经贸 的矛盾被安全化,安全化的矛盾被意识形态化。第一大经济体和第二大经济体之间的摩擦会是一个常态。在科技上面自主可控确实是非常必要的,希望能够倒逼出我们创新的更大潜能和空间。


刚才说的五大动能也就是驱动力。在过去高速发展里出现的一些不平衡、不充分的问题,能够有一个再平衡的过程。再平衡当然趋向于的是效率、消费、创新、环保,这些真的是攻坚战,也是硬仗。如果我们能够打赢,中国经济的潜力和跑道还很大、很长。





整个“十四五”大环境是一个变局,变中求胜。在不确定中求发展,企业需要注重的是什么?是四组平衡。这个平衡不是中庸,更多的是过去经济快速发展的时候,中国企业擅长的攻城掠池,是进攻而不是防守。在经济快速发展过程中,用矛,少用盾,多用自己的长板拉动企业发展。


在将来经济下行,不确定性非常加剧的时代里面,我们不可能把所有短板都变成长板,但是不能有非常明显的短板,这是非常重要的一点。四组平衡也是至关重要的。


四组平衡有哪些?


第一,韧性。有了韧性才能先活下去、生存,然后以创新作为我们发展的动力。


第二,拥抱科技的同时,关注科技的核心,最终以人为本。只有调动组织、人员、人才的主观能动性,才能真正推动企业的变革和发展。


第三,全球化。中国发展这么多年,不管是在制造业,还是在整体供应链,或者在贸易里面,已经是全球最大的一个枢纽。但是中国企业对全球化环境的认知和理解,还是有限的。


我们发展到今天,“走出去”全球化是必要的,也是必然的。但是用什么方式去走?我们认同最好的方式是多元的本地化。真正能够扎根在我们所到的国家和地区,融入当地的社会,贡献当地的社会,善用当地的人才。这些都是多元本地化非常关键的一个要素。


第四,商业价值和社会价值合二为一。


以上是四大平衡,引申到七大制胜战略就是:


第一,制定适应型战略。


第二,打造韧性企业。


第三,具备创新活力。


第四,加速数字化转型。


第五,设计未来组织。


第六,重塑国际化战略。


第七,商业与社会共赢之道。



七大制胜战略



当不确定性成为一种常态的时候,作为一家企业,不可能像以前一样“三十年河东、三十年河西”。以前正常情况下,基本上是用经典型战略,即年初做战略的时候,能够保证三到五年这个战略都不会变。但是现在由于不确定性的增强,所以我们要考虑适应性的战略到底应该什么样。


BCG把战略分成不同的类型,即愿景型、适应型、塑造型、经典型、重塑型。如果是在具备可预测性、行业比较固定、稳定的情况下,我们会用到传统的经典战略。假如确定这个行业非常可塑,基本上我们会考虑用愿景型战略,制订长期的目标,在这个过程中,不断把这个行业塑造出来。


适应型战略,是当外部环境极为变化,极为不确定的时候,通过不断改变自己适应这个环境取得优势。我能改变自己,同时,我还能改变环境,我可以主动出击,打造出适应自己优势的环境。


当这个环境极为严峻的时候,我需要浴火重生,需要重塑这个战略,会用到重塑型战略。


经典型战略经常强调的是做大;适应型强调求快;愿景型讲的是抢先;塑造型强调的是协调;重塑型讲究的是求存。




举几个例子:


愿景型战略,环境比较可确定,整个行业是可塑造的。我们这里举的是小米和滴滴的例子。


小米最开始的时候,只是用“米柚”来建设整个社区。在这个基础之上,又打造了以手机为核心的生态圈,慢慢过渡到智能家居。它首先有这个设想,慢慢构建整个生态,最后通过自己的坚持,通过IoT的手段,通过对于物联网各个方向的手段,打造出智能家居新的产业。


滴滴,通过两条曲线,第一条曲线是它最核心的出行业务,这里面包括四轮车、两轮车;第二条曲线,围绕这个核心业务,它又进行了一些延展,比如说智慧交通、自动驾驶以及高清地图。通过这些多样化的第一条曲线和第二条曲线,把整个出行行业的壁垒变得很高。也是通过这种格局,以后即使是环境发生变化,这个护城河已经建好了。



适应型战略,比较典型的是海尔。大家知道,在13年、14年,海尔最开始提出了小微企业,更重要的是鼓励每个员工都有自己的主观能动性。后来渐渐演化成人单合一,人就是指员工自己,单是指客户。海尔整个战略设计就是以客户为中心,由于客户的诉求不断变化,而且非常碎片化,他所在的每个行业可塑性都比较低。在这种情况下,如果改变不了这个行业,那就改变自己。所以海尔形成了几千个自我管控的部门,形成不同的小微。每个小微根据不同的单、不同客户的一些需求,衍生出上万个产品。通过这种方式不断适应外部的一些变化,并且来推广。



如果是塑造型战略,讲的是外部环境非常不可控,但是同时,未来是可以塑造这个行业的。美团是一个特别好的例子,过去美团基本上在衣食住行形成霸主地位。后来霸主地位形成之后又转到O2O,通过这样一个平台,一开始把To B、To C连在一起。后来To B、To C不仅仅是线上的一种链接,包括线下,通过生鲜、共享单车,又形成了一套新的生态体系,又塑造了这个行业。


与之类似的是陆金所,当互联网金融起步的时候,用户的需求并不是很明确,所以整个市场生意模式也会有很多想象空间。再者整个监管环境也是在起步阶段。


正是利用这种可塑的大环境,陆金所把中小微企业和其他一些银行结合在一起,就形成了生态化的财富管理平台。




前面讲的是从战略方面要适应不同外部环境,这里讲一下如果要打造有韧性的企业来讲,要求变,讲求变的时候,过去变革管理方式是完全不够的。


在这里,我们强调的是即使是变革管理,也需要区分对待,有不同的战略。当我目标非常明确,路径不是很明确的时候,我们说这是一种渡河型。这跟“黑猫、白猫,抓到耗子的就是好猫”,而且是“摸着石头过河”是一样的。比较典型的是星巴克,当年提出以客户为中心,到底如何深刻了解这个客户,大家是不知道的。但是它对于社交媒体,比如说Facebook、Twitter,通过大数据形式能够达到把客户群分成千人千面,通过这种方式逐渐摸索达到这个目标。这是渡河型。



数字化变革与企业的社会价值



数字化这个议题并不是“十四五”重新开始的,其实这个议题已经衍生了20、30年。


中国企业的数字化分成四个阶段。


第一个阶段,信息化。包括运营和管理的自动化、可视化,大家熟知的CRM、ERP,都是这个概念。信息化搞了二三十年,到现在为止,企业目前状况仍然有很多的短板。信息化是整个数字化里面第一个阶段。


第二个阶段,移动化。07年iPhone手机,这是一个史诗级、现象型的产品,它改变了整个几十亿人的生活。在智能手机上,我们的产品、服务直接打动客户,这个就是产品服务的优化。最后适应于移动的生活方式,就是移动化。中国企业过去这些年,我们看到的电商、游戏等都走入了移动化。现在更多的行业,包括疫情期间,公共服务、政府服务都日益移动化。很多企业目前正在改移动化的短板。


第三个阶段,开放化(生态化)。我们把服务嵌到整个产业链、生态链。我们在做电商业的时候,它后面的支付、消费金融有的时候是无感的,看不到的。但是通过开放化的平台,银行把服务嵌入到老百姓的生产生活中。


目前,我们看到整个开放化日益从C端转到B端,整个产业链重构、产业链联盟等等,都是这一波的开放化衍生出来的。很多企业在开放化上正在做探索,比如说在金融行业中的招商银行。


第四个阶段,智能化。在过去信息化、移动化、生态化过程中,产生大量的数据,这些数据如何加以应用,产生更多的洞察和个性化。


其实数字化是没有止境的。我们看到中国大部分金融机构正在补信息化的短板,正在追赶移动化的浪潮,正在探索开放化、生态化,也正在布局整个智能化。所以数字化无论范围还是广度、深度都有很多的空间。当整个经济面临不确定和下行过程中,提高效率是应有之义,而数字化是大家都会做的一件事情。


数字化,不只是一个技术和一个商业模式的问题,其实还是有一个组织和人才的问题。




无论是PC互联网,移动互联网,还是今天的云计算,它都是一个工具,就是生产力的问题。当生产力大幅领先于我们的组织和能力的时候,也就是说我们的生产关系不适应生产力。当数字化大幅快速前进改变了我们企业经营的时候,我们就靠生产分析,怎么去管理员工,怎么做决策,怎么跟合作伙伴互动。这种生产关系的落后,目前是很多企业的一个问题。如何更新我们的人才,升级我们的组织,事业整个数字化的浪潮,这是目前大多数企业遇到的问题。


关于数字化,我们想简单讲这两点。一是数字化有不同的阶段,我们可以去诊断、判断我们处在什么样的阶段,制订下一步的目标。二是数字化已经从过去的技术和商业模式日益转到深水区,就是组织和人才的变革,下一步在“十四五”过程中我们需要把这个问题解决掉。这是关于数字化,我们“十四五”要强调的两点。




下面看一下企业的社会价值。


关于企业的社会价值,大概一百多年前,美国的商业社会是股东价值至上,这对管理层有一个清楚的目标。德国的董事会和企业的任务更多的是利益相关者都要满意。最近一段时间,美国100多家CEO签署了一个宣言,说企业的价值是为了社会的福祉。


大家可以看到,一百多年,企业的使命是不断变化的。从商业回报到总体社会的影响力,整个过程是愈演愈烈。中国有一句古话叫“寓益于利”,就是把我们的“益”和“利”如何结合起来。


张磊讲过一句话,一个好的商业模式,一定是在一个宏大的历史叙事中有它的一席之地。当你的商业模式能够解决这个社会存在的问题,这个商业模式其实一定是一个有生命力的商业模式。


过去我们很多企业做了很多扶贫、绿色、环保,也包括改善贫困人口等。这些事情过去来讲是社会责任,但在未来,它是商业模式的一部分。我们也看到把社会使命融入经营的公司,比如说默克、eBay、兴业银行等等,他们无论是规模增长,股东回报,还有增长机会价值,都是领先于同业的。


ESG包括环保、社会和治理。ESG比较好的企业,他们的股东回报是明显超过企业平均的。未来一段时间,很多投资者都会看一个企业ESG是不是做得好,处于什么样的水平。在中国未来一段时间,整个社会价值日益受到股东的重视,也会受到社会的重视。怎么在“十四五”中,在制订战略过程中,把它很好的融入进去,是值得思考的。


兴业银行在过去15年,一直饯行“绿色金融”这个使命,是中国最早的赤道银行。在做信贷投资的时候,一定会看企业在绿色上,在环保上做了哪些事情?它对于绿色和环保是否有价值,所谓的水、土、气、能、景五大领域做了大量的信贷。目前来讲,整个信贷余额大概是1万多亿。这部分的资产目前来看整个商业回报并不比一般信贷低多少。通过这个实践,他们也把信贷扩展到了资产管理等领域,甚至到零售金融的领域,也取得很好的一个社会影响力。这是我们做“十四五”战略一个很好的参照。




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