波士顿咨询：企业如何运用七大战略制胜“十四五”

以下内容节选自直播实录：

本文围绕三部分内容展开

1、疫情是加速器也是分化器

2、七大制胜战略

3、数字化变革与企业的社会价值

疫情之前，2019年全球GDP增速2.3%，这也是十年来的一个低点。当然疫情之后，今年全球GDP会呈现逆增长，这已经成为一个不争的事实。世行最新的预测是-5%左右。

数字化的变革已经经历了很多年，尤其在中国，很多数字化方面全球领先。在疫情期间，乃至疫情之后，不仅我们衣食住行要靠网上，要靠O2O，甚至生老病死都有往网上迁移的趋势。无疑在数字化变革上面，是狠狠的按了一下快进键。

消费者碎片化、多元化、两极分化，疫情在这里面也起到了加速器的作用。BCG从2月份开始，在全球也包括中国，每隔两周会做一次消费者的调研。在中国，数据明确显示出，消费升级和消费降级这两方面是双速并行的。尤其在一线城市，这样一个并行的情况更加明显。这也是疫情在消费端带来加速器作用的一个例子。

反全球化，在全球疫情当中也是愈演愈烈的局势。这次疫情首发是一个公共卫生危机，紧接着会导致市场、乃至经济面临危机。再往下发展，很大程度上也是一个社会矛盾的危机，在美国去世的黑人引起全球范围内反种族歧视浪潮。以美国为例，弱势人群，低收入人群、黑人在这次新冠疫情里面的感染率乃至死亡率都远远高过平均值。疫情在社会矛盾中面临的挑战确实是加剧了。

疫情带来了停工停产，突然也带来了青山绿水，当然这是不是可以持续？很多的学者、专家都是非常担忧。疫情之后经济重启乃至于财政方面受到的压力，会不会对我们已经很脆弱的环保日程继续拖后。如果是这样的话，有可能在不远的将来，《流浪地球》这部电影的内容也可能会变成一个真人Show。

新冠疫情是一个加速器，也是一个分化器，好的愈好，差的愈差。

经济下行，当然对所有的企业都会有影响。对中国的企业来讲，会带来什么样的启示、机遇和挑战？

第一，打造韧性。韧性是一个存活必须的法宝。具体是什么呢？企事业就是精益管理，对现金的管理，对成本的控制，对不良资产果断的剥离，这些都考虑在企业的韧性里面。韧性是在这样一个环境里面，企业生存必备的法宝。当然中国的企业在十年或者二十年经济上行期里面，更多的享受到了一些水涨船高的红利。在精益管理和差异化创新方面，还是有不少的空间需要磨炼。

第二，数字化加速。中国企业拥抱科技并不是问题，我们拥抱科技从来不甘于人后，甚至敢为人先。这里面更大的痛点是在数字化转型和变革过程之中，BCG的观点一直是科技占30%的成本，另外70%其实是组织、智力、人才、领导力，这方面的变革要跟得上。这些在中国企业来讲确实有很多需要  提升的空间。

首先转变思维，将来竞争逻辑或者竞争优势可能并不是规模经济，而是快速迭代、快速学习的能力。人才的管理，可能并不是执行力，当然执行力也很重要，更多的是创新的能力、想象的能力，将来要发生的最大的数字化变革是组织的变革。

第三，消费者崛起。个性化、多元化、碎片化等等，对我们面对消费者的企业来讲，将来很大的挑战，是真正如何以客户为中心，以消费者为中心。在差异化的产品上面，进行更好的创新。

快消也是我比较熟悉的一个行业。过去十年乃至二十年，“渠道为王”观念深入人心，也是很多企业成功的一个法宝。现在的转型，真正做到对消费者精耕细作，乃至于在产品上真正得到差异化的创新，这个是需要我们打磨的。

第四，反全球化，尤其是以中美为主线的一个摩擦，乃至于脱钩现象，对我们来说是很大的挑战，但同时也给到我们机遇。中国的企业如何考虑自己产业链的布局，同时在产业链升级里面，力争上游。

第五，环境与社会的挑战。现在的企业家不仅仅要关系KSR（股东回报），同时也要关注ESG（社会环境各方面效益），当然从长期来讲，这并不是一个选择的问题。好于环境、好于社会的战略，和我们实施的各种举措，最终会长期给企业带来非常好的效益。

企业为什么要关注这么多的挑战，因为变局之下，企业平均寿命会变短，企业风险也会提高。同时，业绩上面两极分化越来越大。以前经常说一句话，“三十年河东，三十年河西”，现在可能只能是“各领风骚三五年”。所以在变局形势下，要前瞻性的思考，我刚才提到的几点是企业家特别需要关注的问题。

下面展望“十四五”。“十四五”发展的一个主线，还是高质量的发展，以及结构性发展的再平衡。也有总结是五大经济发展的动能，即低效率产业的改进、低收入层收入增长和人力资本的提升、消费结构和产业结构的升级、前沿性创新、绿色发展等都是非常受关注的一个话题。尤其是在疫情之后，有关预测劳动大军需要进行再培训的基本上是在30%到50%之间，以求人力资本的提升和低收入的增长。这也是非常重要的一个动能。

承托这五大经济发展动能的有哪些抓手？我们在这里简单跟大家分享一下。

第一，都市圈的建设。继续推进“5+10”城市群的建设，还是有非常大的潜力。“十三五”期间城市化居住人口达到60%以上，我们城镇化的空间还是蛮多的，而且“5+10”城市群的建设，也是我们刚才说的五大动能非常好的一个平台。

大家可能在不同的论坛听到刘世锦主任谈到今后十年，如果“5+10”城市群潜力能有很好的释放，每年还可以给我们的经济增长提供0.5%到1%的增长空间。

第二，数字经济的释放和升级。这是国家信息中心总结的，数字化的“天龙八部”，有技术层面的四方面，也有应用层面的四方面。中国的数字化，我们都知道To C端是全球先行者。但是在To B端，智能制造、智能供应链等，我们跟德国、美国相比，提升的空间还是相当大的。

这次疫情又快进了一个To G端，智慧城市建设、政府税收、行政举措等各方面能够用数字化带来效益。我们新基建的投入希望在数字化整体释放里面，能够带动一个非常有利的通过力。

在全球化思潮下，有可能发生的技术脱钩，这点也是倒逼了中国科技自主可控的发展。同时政策上也给了很多的具体措施，我们也非常希望中国在真正的原创科技上面，能够自我造血。这确实是非常重要的一块。

今年11月，美国将会大选。但是我个人观点，谁坐在白宫里面并不重要，中美双方目前经贸 的矛盾被安全化，安全化的矛盾被意识形态化。第一大经济体和第二大经济体之间的摩擦会是一个常态。在科技上面自主可控确实是非常必要的，希望能够倒逼出我们创新的更大潜能和空间。

刚才说的五大动能也就是驱动力。在过去高速发展里出现的一些不平衡、不充分的问题，能够有一个再平衡的过程。再平衡当然趋向于的是效率、消费、创新、环保，这些真的是攻坚战，也是硬仗。如果我们能够打赢，中国经济的潜力和跑道还很大、很长。

整个“十四五”大环境是一个变局，变中求胜。在不确定中求发展，企业需要注重的是什么？是四组平衡。这个平衡不是中庸，更多的是过去经济快速发展的时候，中国企业擅长的攻城掠池，是进攻而不是防守。在经济快速发展过程中，用矛，少用盾，多用自己的长板拉动企业发展。

在将来经济下行，不确定性非常加剧的时代里面，我们不可能把所有短板都变成长板，但是不能有非常明显的短板，这是非常重要的一点。四组平衡也是至关重要的。

四组平衡有哪些？

第一，韧性。有了韧性才能先活下去、生存，然后以创新作为我们发展的动力。

第二，拥抱科技的同时，关注科技的核心，最终以人为本。只有调动组织、人员、人才的主观能动性，才能真正推动企业的变革和发展。

第三，全球化。中国发展这么多年，不管是在制造业，还是在整体供应链，或者在贸易里面，已经是全球最大的一个枢纽。但是中国企业对全球化环境的认知和理解，还是有限的。

我们发展到今天，“走出去”全球化是必要的，也是必然的。但是用什么方式去走？我们认同最好的方式是多元的本地化。真正能够扎根在我们所到的国家和地区，融入当地的社会，贡献当地的社会，善用当地的人才。这些都是多元本地化非常关键的一个要素。

第四，商业价值和社会价值合二为一。

以上是四大平衡，引申到七大制胜战略就是：

第一，制定适应型战略。

第二，打造韧性企业。

第三，具备创新活力。

第四，加速数字化转型。

第五，设计未来组织。

第六，重塑国际化战略。

第七，商业与社会共赢之道。

当不确定性成为一种常态的时候，作为一家企业，不可能像以前一样“三十年河东、三十年河西”。以前正常情况下，基本上是用经典型战略，即年初做战略的时候，能够保证三到五年这个战略都不会变。但是现在由于不确定性的增强，所以我们要考虑适应性的战略到底应该什么样。

BCG把战略分成不同的类型，即愿景型、适应型、塑造型、经典型、重塑型。如果是在具备可预测性、行业比较固定、稳定的情况下，我们会用到传统的经典战略。假如确定这个行业非常可塑，基本上我们会考虑用愿景型战略，制订长期的目标，在这个过程中，不断把这个行业塑造出来。

适应型战略，是当外部环境极为变化，极为不确定的时候，通过不断改变自己适应这个环境取得优势。我能改变自己，同时，我还能改变环境，我可以主动出击，打造出适应自己优势的环境。

当这个环境极为严峻的时候，我需要浴火重生，需要重塑这个战略，会用到重塑型战略。

经典型战略经常强调的是做大；适应型强调求快；愿景型讲的是抢先；塑造型强调的是协调；重塑型讲究的是求存。

举几个例子：

愿景型战略，环境比较可确定，整个行业是可塑造的。我们这里举的是小米和滴滴的例子。

小米最开始的时候，只是用“米柚”来建设整个社区。在这个基础之上，又打造了以手机为核心的生态圈，慢慢过渡到智能家居。它首先有这个设想，慢慢构建整个生态，最后通过自己的坚持，通过IoT的手段，通过对于物联网各个方向的手段，打造出智能家居新的产业。

滴滴，通过两条曲线，第一条曲线是它最核心的出行业务，这里面包括四轮车、两轮车；第二条曲线，围绕这个核心业务，它又进行了一些延展，比如说智慧交通、自动驾驶以及高清地图。通过这些多样化的第一条曲线和第二条曲线，把整个出行行业的壁垒变得很高。也是通过这种格局，以后即使是环境发生变化，这个护城河已经建好了。

适应型战略，比较典型的是海尔。大家知道，在13年、14年，海尔最开始提出了小微企业，更重要的是鼓励每个员工都有自己的主观能动性。后来渐渐演化成人单合一，人就是指员工自己，单是指客户。海尔整个战略设计就是以客户为中心，由于客户的诉求不断变化，而且非常碎片化，他所在的每个行业可塑性都比较低。在这种情况下，如果改变不了这个行业，那就改变自己。所以海尔形成了几千个自我管控的部门，形成不同的小微。每个小微根据不同的单、不同客户的一些需求，衍生出上万个产品。通过这种方式不断适应外部的一些变化，并且来推广。

如果是塑造型战略，讲的是外部环境非常不可控，但是同时，未来是可以塑造这个行业的。美团是一个特别好的例子，过去美团基本上在衣食住行形成霸主地位。后来霸主地位形成之后又转到O2O，通过这样一个平台，一开始把To B、To C连在一起。后来To B、To C不仅仅是线上的一种链接，包括线下，通过生鲜、共享单车，又形成了一套新的生态体系，又塑造了这个行业。

与之类似的是陆金所，当互联网金融起步的时候，用户的需求并不是很明确，所以整个市场生意模式也会有很多想象空间。再者整个监管环境也是在起步阶段。

正是利用这种可塑的大环境，陆金所把中小微企业和其他一些银行结合在一起，就形成了生态化的财富管理平台。

前面讲的是从战略方面要适应不同外部环境，这里讲一下如果要打造有韧性的企业来讲，要求变，讲求变的时候，过去变革管理方式是完全不够的。

在这里，我们强调的是即使是变革管理，也需要区分对待，有不同的战略。当我目标非常明确，路径不是很明确的时候，我们说这是一种渡河型。这跟“黑猫、白猫，抓到耗子的就是好猫”，而且是“摸着石头过河”是一样的。比较典型的是星巴克，当年提出以客户为中心，到底如何深刻了解这个客户，大家是不知道的。但是它对于社交媒体，比如说Facebook、Twitter，通过大数据形式能够达到把客户群分成千人千面，通过这种方式逐渐摸索达到这个目标。这是渡河型。

数字化这个议题并不是“十四五”重新开始的，其实这个议题已经衍生了20、30年。

中国企业的数字化分成四个阶段。

第一个阶段，信息化。包括运营和管理的自动化、可视化，大家熟知的CRM、ERP，都是这个概念。信息化搞了二三十年，到现在为止，企业目前状况仍然有很多的短板。信息化是整个数字化里面第一个阶段。

第二个阶段，移动化。07年iPhone手机，这是一个史诗级、现象型的产品，它改变了整个几十亿人的生活。在智能手机上，我们的产品、服务直接打动客户，这个就是产品服务的优化。最后适应于移动的生活方式，就是移动化。中国企业过去这些年，我们看到的电商、游戏等都走入了移动化。现在更多的行业，包括疫情期间，公共服务、政府服务都日益移动化。很多企业目前正在改移动化的短板。

第三个阶段，开放化（生态化）。我们把服务嵌到整个产业链、生态链。我们在做电商业的时候，它后面的支付、消费金融有的时候是无感的，看不到的。但是通过开放化的平台，银行把服务嵌入到老百姓的生产生活中。

目前，我们看到整个开放化日益从C端转到B端，整个产业链重构、产业链联盟等等，都是这一波的开放化衍生出来的。很多企业在开放化上正在做探索，比如说在金融行业中的招商银行。

第四个阶段，智能化。在过去信息化、移动化、生态化过程中，产生大量的数据，这些数据如何加以应用，产生更多的洞察和个性化。

其实数字化是没有止境的。我们看到中国大部分金融机构正在补信息化的短板，正在追赶移动化的浪潮，正在探索开放化、生态化，也正在布局整个智能化。所以数字化无论范围还是广度、深度都有很多的空间。当整个经济面临不确定和下行过程中，提高效率是应有之义，而数字化是大家都会做的一件事情。

数字化，不只是一个技术和一个商业模式的问题，其实还是有一个组织和人才的问题。

无论是PC互联网，移动互联网，还是今天的云计算，它都是一个工具，就是生产力的问题。当生产力大幅领先于我们的组织和能力的时候，也就是说我们的生产关系不适应生产力。当数字化大幅快速前进改变了我们企业经营的时候，我们就靠生产分析，怎么去管理员工，怎么做决策，怎么跟合作伙伴互动。这种生产关系的落后，目前是很多企业的一个问题。如何更新我们的人才，升级我们的组织，事业整个数字化的浪潮，这是目前大多数企业遇到的问题。

关于数字化，我们想简单讲这两点。一是数字化有不同的阶段，我们可以去诊断、判断我们处在什么样的阶段，制订下一步的目标。二是数字化已经从过去的技术和商业模式日益转到深水区，就是组织和人才的变革，下一步在“十四五”过程中我们需要把这个问题解决掉。这是关于数字化，我们“十四五”要强调的两点。

下面看一下企业的社会价值。

关于企业的社会价值，大概一百多年前，美国的商业社会是股东价值至上，这对管理层有一个清楚的目标。德国的董事会和企业的任务更多的是利益相关者都要满意。最近一段时间，美国100多家CEO签署了一个宣言，说企业的价值是为了社会的福祉。

大家可以看到，一百多年，企业的使命是不断变化的。从商业回报到总体社会的影响力，整个过程是愈演愈烈。中国有一句古话叫“寓益于利”，就是把我们的“益”和“利”如何结合起来。

张磊讲过一句话，一个好的商业模式，一定是在一个宏大的历史叙事中有它的一席之地。当你的商业模式能够解决这个社会存在的问题，这个商业模式其实一定是一个有生命力的商业模式。

过去我们很多企业做了很多扶贫、绿色、环保，也包括改善贫困人口等。这些事情过去来讲是社会责任，但在未来，它是商业模式的一部分。我们也看到把社会使命融入经营的公司，比如说默克、eBay、兴业银行等等，他们无论是规模增长，股东回报，还有增长机会价值，都是领先于同业的。

ESG包括环保、社会和治理。ESG比较好的企业，他们的股东回报是明显超过企业平均的。未来一段时间，很多投资者都会看一个企业ESG是不是做得好，处于什么样的水平。在中国未来一段时间，整个社会价值日益受到股东的重视，也会受到社会的重视。怎么在“十四五”中，在制订战略过程中，把它很好的融入进去，是值得思考的。

兴业银行在过去15年，一直饯行“绿色金融”这个使命，是中国最早的赤道银行。在做信贷投资的时候，一定会看企业在绿色上，在环保上做了哪些事情？它对于绿色和环保是否有价值，所谓的水、土、气、能、景五大领域做了大量的信贷。目前来讲，整个信贷余额大概是1万多亿。这部分的资产目前来看整个商业回报并不比一般信贷低多少。通过这个实践，他们也把信贷扩展到了资产管理等领域，甚至到零售金融的领域，也取得很好的一个社会影响力。这是我们做“十四五”战略一个很好的参照。