波士顿咨询：中国零售银行的转型创新与未来模式

以下内容节选自直播实录：

本文内容主要分为两部分：

1、零售银行的数字化转型

2、零售银行的未来模式

过去一段时间，很多零售指标基本都出现了一个可喜的变化。一些股份制银行的客户数基本都是亿级规模，营业额平均三四百亿。应该说，零售银行已经是各行经营的半壁江山，而且很多时候成为一个重要的增长点。

像招商、中信、建行等零售的发展一直保持较快的速度。招商银行的零售占比是50%多，中信是30%多，建行接近40%。欧美成熟市场里的大型银行，零售业务基本上在50到60左右这样一个百分比，中国零售银行仍然还有很多的空间。

零售银行的未来会发生很大的变化。举个例子，美国1/3左右的个人贷款是由金融科技公司去发放的；在英国，Monzo获得百万客户所用的时间比传统银行快了3.5倍；而在中国，像微信的年轻用户基本上是五大行年轻用户的3倍。这些都是在各国市场上发生了很大的变化。你会发现，数字化的模式正在跑赢整个市场。客户是一个银行的根基，我们长期立足的根基正在受到数字化挑战者的侵袭。

这种侵袭的背面是在于客户改变了。他们在互联网公司上获得的一些体验，就是他们今天对银行的一个要求。72%的千禧一代认为他们喜欢网上这种感觉，85%18岁到24岁的人对第三方机构收集他们的个人信息表示信任。54%的人愿意提供个人的数据，以此获得更加便利的服务。56%的人更希望自己的身份、价值能在社交群体里做主，更希望银行的品牌能尊重客户、尊重他们的个性化。交互界面上，50%的线上搜索是通过语音完成的。共享经济对于银行也有比较大的影响，因为很多东西，比如车辆共享了，就会降低他们购买的欲望。客户的价值、体验都发生了根深蒂固的变化，所以银行整个外部环境其实是面临着几个大的趋势：

第一，以人为本。很多的企业、客户都希望银行真正能够做到以客户为中心，给客户赋能。

第二，跨代共存。不同代际，30岁、40岁、50岁、60岁，他们都希望以不同的方式满足他们的需求，但是他们的需求都已经是数字化了。

第三，跟银行之间的关系。客户也更希望银行能够提供个性化的服务。

第四，希望银行能够成为隐形银行。把银行的服务嵌入到生活之中，也就是我们提到的开放银行。

第五，信任。客户对于一个企业或银行的初心和价值观越来越关注，那些能够让利于客户，以客户为中心、真正服务客户的银行，才能够取得长远的发展。

第六，数据。客户对数据的分享，在中国这些市场上更加开放一些，如果你能够给他提供服务的便利，他们愿意分享他们的数据。

第七，下一代的接口。下一代的人机主要接口更多的是像语音识别、虚拟现实、增强现实、人工智能、图象识别等。

第八，共享经济降低了客户消费的总量，从而降低了客户贷款的需求。

这就是我们看到整个银行业在全球面临的八大趋势，主要以客户为中心，与客户之间的关系更加个性化、开放化、安全性，以及一些科技驱动的行为变革，尤其是交互界面的变革。

正是因为客户行为的改变，过去传统银行长期以来的优势正在受到一些侵蚀。过去大型银行为什么能够有一些竞争性的优势，其实是在于三大：第一，数据的优势；第二，网络的优势；第三，规模的优势。

数据的优势。银行有客户的金融数据，从而发展它的业务。比如说你在银行做结算，银行掌握了你的结算数据，从而判断出你的信用，给你更多的贷款，这就是数据的优势，客户对自己的数字身份有控制权。现在客户的行为变成数字，留下了很多的数据，生活的数据、地理位置的数据、消费的数据等等。这些新的数据类型也能够一定程度上预测消费者的需求，乃至于他的信用程度。所以科技公司擅长收集这类数据，因此正在打破银行在数据方面的一个垄断优势。

网络的优势。过去银行是靠着实体网点和客户经理团队在市场中取胜，比如我从出生开始，周围就是这个网点，客户经理从小服务到大，这样我就跟他建立起这种信任。所以一个银行的规模很大程度上是看网点的规模，企业也是一样看你客户经理的规模。现在来讲，客户很多时候不去网点了，他用数字化的方式打交道。这种情况下，传统的物理网点、传统客户经理规模优势正在丧失。

规模的优势。银行是在一定的区域内形成一定密度，这就是规模优势。有了这种规模优势，它就可以有一定的定价权和交叉销售的可能。移动互联的情况下，很多的规模优势正在丧失，因为一定的区域内规模优势已经不在了，客户可以在远程购买很多产品，这正在变成一个全局性的规模优势。所以很多银行在局部地区建立起来的网点密度等采购规模，这些正在被侵蚀。

传统银行三大优势，数据的优势，网络的优势、规模的优势，都在受到侵蚀，受到科技公司的一些挑战。未来一段时间，这些仍然是银行的优势，只不过数据、网络、规模更依靠于数字化的水平构建。我们怎么在新的数字化时代构建出数据、网络和规模的优势。这是一个很大的挑战。

数字化的趋势，在各个国家和市场的影响不太一样。比如说在美国，我们认为传统银行会进行整合，有一部分科技公司会进入到市场拿到份额，小银行会消失、大银行会获得更多的市场份额，集中度会加大。为什么呢？因为美国尤其是四大银行，某种程度上数字化程度很高，比如说摩根、富国银行等。这种情况下，科技、数字化加速了赢者通吃的趋势。因此，四大银行或者大型银行的集中度会进一步提高，小型银行会消失，有一些科技优势的科技公司会拿到一部分的市场份额。

在欧洲，我们认为未来传统银行仍然是领导者。因为欧洲每个国家相对比较小，不存在特别具有竞争力的科技公司，银行仍然会有很多的竞争力。包括银行转型并没有遇到很强的金融科技公司的竞争，欧洲很多市场都是传统银行占优势的一个市场。

在中国就不太一样，首先市场潜力很大，而且有很多市场其实是处于一个空白和蓝海的阶段。还有一点，有很多强大的科技公司，所以他们有这种规模优势。这两者加起来，就会使得中国未来很可能出现掌握着客户，掌握着态势，掌握着场景的选手取得竞争优势。传统的银行被沦为公用基础设施的角色。

如果说全球市场里面，受到挑战最多的应该是中国银行业，他们受到数字化影响是最大的。这些银行能不能够迅速提升数字化水平，就决定了未来中国的零售银行到底是华尔街还是硅谷，到底是我们这些传统银行还是科技公司。中国这个市场是最具有颠覆性的，也是最具有不确定性的，给银行业的从业者，既有机遇，也有挑战。

零售银行的未来就跟今天的互联网公司一样，两个致胜因素，一是规模，客户数量决定了零售银行的竞争优势；二是方案，你的方案是不是无处不在，是不是能够在很大的区域分销，跟客户之间的匹配度是否很好。

目前我们的传统银行受制于过去物理网点的限制，甚至有高中低端的客户分层。今天网点正在消失的情况下，局限于只经营几百万户的模式其实受到了很大的挑战。因为技术的进步，经营1个亿的客户和10个亿的客户，边际成本是很小的。当你的基础客户、年轻客户都跑到别人家的时候，你的中高端客户自然而然也就失去了向上输送的可能。

你的产品体验好不好，便不便利，是否易于客户使用，有没有美誉度，这就是打造极致的客户体验。大型的科技公司有海量的客户，但是它的金融解决方案目前仍然有一些问题。

如果说我们传统银行既要有亿级以上的客户经营能力，又要有极致客户体验的产品和服务。我们怎么做？可以1+3，1是客户旅程的优化，3是支持这一旅程优化的三大能力，生态场景布局的能力，就像过去分支行网络的拓展和经营能力；全渠道覆盖能力，跟我们过去网点经营能力也是类似的；超个性的经营，我们说千人千面的能力，更多的是构建在数据基础上。

为什么说1+3更强调客户旅程的优化呢？也就是说客户要的银行是一个端到端的解决方案，不希望银行这一端做的很好，那一端做的很差。而银行过去的数字化努力很多都是一个一个数字化的孤岛，有的银行把渠道做的很好，有的银行把大数据做的很好，有的银行在某些新技术的应用很好，但是客户没有感知。客户真正有感知的是你的这些能力，端到端的体验和服务都能串起来。这就是客户旅程优化。

客户旅程更多的是突破了传统金融服务的属性。过去我们说银行提供什么呢？存贷汇兑，今天我们说银行要提供解决方案，解决客户的问题。客户说我要看病，我要买车，我要生子，我要买房，一个个朴素的中国梦背后，都有着金融的支持。而银行如果能够解决这些梦想，解决这些痛点，银行必将在这个市场上掌握了客户关系，最后能够形成你的竞争优势。

互联网的产品，它是端到端的给你提供服务，银行信用卡、房贷、车贷都是产品。如果你把这些房贷、车贷向前渗透到客户购买环境，跟你的金融服务连起来，这就是客户旅程。所有这些如果都能深入研究客户的痛点，端到端的重塑，解决客户的问题，创造性的把新技术应用到不同的环节，创造性的使用内外部数据，就可以打造出一个个微信、支付宝等杀手级的一些产品，这就是客户旅程的概念。

人生大概会有12项客户旅程，在不同的阶段、不同的财富水平上，客户的痛点是不一样的。银行也是结合着这些痛点去提供客户旅程，从而掌握着客户的关系，从而把这些金融服务嵌入在客户整体的解决方案之中。

荷兰是一个离婚率40%左右的国家，所以离婚是他的刚性需求。在离婚过程中，财产的清核、新帐户的开立，以及很多的保障、传承，这些金融服务需求是一揽子的。银行主动把“我要离婚”里面的咨询加金融服务、帐户开立，加上保障，一揽子解决方案，从而深入的掌握了客户的关系。银行把客户的痛点在网点上提供第一点的咨询，后面通过1+N交付整个客户旅程。

客户旅程也是分级的，就是过去看一级的主旅程，比如理财；二级的子旅程，比如买基金；三级的微旅程，比如要了解基金、开立帐户，要做基金定投；四级的再往下就是银行的流程。以客户旅程为主线，逐级分解子旅程、微旅程，整个去推动一个银行的整体数字化转型和再造。

客户旅程涉及到很多管理模式、运营模式。比如说旅程分析，其实是对客户群分析的技术。流程再造，要把很多的非自动化、非精益流程做改变。整个开发方式是敏捷的，很多数字化的技术，包括人工智能、语音，也包括对于传统IT的改造，包括为了客户旅程，我们需要改变组织考核，提高员工的专业素质等等。所有这些都是一个全方位的改造。

所以我们说客户旅程有三个大的特点。第一是以客户为中心；第二是端到端；第三是全方位。

客户旅程是一条主线，在客户旅程之下有三大能力。

第一个能力，如果想做一个端到端的客户旅程，你必须有一些很基本的能力、很重要的能力，是银行需要重新构建的。这个在过去，可能我们不是那么擅长，但是今天很重要。比如说生态场景布局的能力，我要养老，我要上学等等，这个时候客户旅程的起点，其实就是在场景。什么是场景，什么是生态？生态更多的是银行所要面对的这些客户的组合，场景更多的是购买前那一时刻所在的地点、场合、时间。它就类似于银行的渠道，线下时代银行最大的场景就是线下网点。

未来银行想通过客户旅程解决客户的痛点，必须进行长久的布局。所以我们说一个典型的老百姓，一天24小时，人生60年、70年、80年，所要面临的无非是衣食住行玩，生老病死，治国齐家平天下这些。中国人在八大类的场景，仍然有很多的痛点，银行如果巧妙的去借助这些场景，在这些生态上做布局，掌握客户的痛点，掌握了客户的时间，掌握了亿级客户，再把我们金融服务做配合，我们就会打造出新一代的数字化银行。

第二个能力，全渠道。全渠道是什么？我们过去知道的渠道是网点，再往前最早的时候我们是以网点为中心的全渠道，网点是核心的触点。过去十年逐渐转变为移动为核心的全渠道，移动变成为一个核心的触点。今天来讲，全渠道、超渠道日益多样，移动仍然是一个重要的触点，但是开放的生态日益成为一个新的主渠道。比如说像微信生态，它还是很有生命力，全渠道需要银行采用七个方面加强。

一是像刚才讲的八大场景，积极打造和融入生态场景。

二是移动端成为布局的重点，并且仍然在不断的演化。过去很多的银行都重金打造手机银行，我们觉得这个非常明智。因为整个手机银行日益成为整个多渠道的中心。将来移动端是中心，网点是支持移动端一个辅助性的渠道。移动端，除了手机银行之外，我们看到微信的生态发展很迅速，小程序在构建生态上还是比较有优势的。

三是远程渠道，整个疫情所谓的线上客户经理、远程银行起到了很重要的作用。很大程度上未来一段时间，仍然是人和人之间的沟通，但是这个沟通地点有可能不是网点，很可能是通过远程视频这种方式进行。尤其在5G基础设施大规模普及情况下，在疫情大规模去改变了不同年龄阶层的工作和生活习惯之后，远程银行会迎来一个飞速的发展。

四是实体网点面临着转型或者消亡的一个严峻挑战。疫情之后，老年人也喜欢了视频，未来的网点到底是资产还是负债，这个很难讲。网点的面积、网点的位置、网点的功能都面临着重塑。到底在什么样的位置需要网点，需要什么业态的网点，网点里面到底应该有什么样的功能？这些都是我们不能回避的。

我们认为未来一段时间，银行的网点主要承担三个角色。第一就是复杂产品、情感产品销售仍然是有的；第二是体验，尤其是品牌上的体验，还是要在网点上；第三就是网点成为周围社区数字化的枢纽，也就是说把周围的商户、居民都通过网点的拓展转到线上来。所以成为区域、社区数字化的销售主力军。

五是整个传统远程自助渠道智能化水平大幅度提升。我们现在有智能客服，很多问答都能通过智能客服解决。还有一个银行投诉处理，通过自动化的手段一天可以处理几百万封的邮件，所有这些都使得整个渠道智能化的水平大幅提升。

六是线上化客户运营的能力至关重要，互联网公司会做一些运营，通过运营使得客户的活跃度、购买力等大幅度提升。未来一段时间各个渠道所面临的角色定位都会调整，所谓千人千面，对客户进行精准画像，根据客户的地点、时间、场合、心情推送不同的信息、增值服务，把客户引导到不同的渠道上，这些都是客户运营的概念。这种能力已经从互联网公司转到银行，银行必须具备这样一个能力。

七是全渠道融合，客户喜欢的不是一个单纯的纯数字化渠道，也不喜欢一个全物理的渠道。客户说我想在什么时候使用什么样的渠道，我就能方便的获取。整个渠道的定位，渠道和渠道之间的连接，以及面对着多渠道去把客户的活动、服务引到不同的渠道上，这些都是多渠道一体化融合的一个能力。这个能力至关重要，所以很多银行正在打造。

未来七个渠道的趋势已经出现了。

第三个基础能力，就是个性化经营能力。个性化的能力至关重要，每个银行的客户都希望它是独特的，都希望得到你的尊重。这种情况下，如何去构建千人千面个性化的能力。有四种，一是一体化经营能力。渠道、界面管理一体化，产品服务一体化，数据技术架构一体化。在整个一体化情况下，才能够打破割裂，以一个千人千面的方式服务客户。

二是基础能力，包括客户画像、员工画像、产品画像、渠道画像、柜员画像，我们所说的KYC、KYP、KYA等等，这些都要建立起来。没有这个画像，很难做到客户产品匹配，客户渠道匹配，客户营销信息匹配。

三是整个分析和决策，什么样的客户匹配什么样的产品服务。四是运营，跟客户的互动要不要去试、不断学习、不断的去年调整，这个就是整个数字化运营能力。构建一个超级的个性化能力，要有一体化的观点、基础的数据画像的能力、要有算法决策的能力、要有全方位不断运营迭代的能力。

一个银行的数字化转型、整个零售的转型，需要清楚的数字化转型战略，也需要有一条主线、一个主要的方法，就是客户旅程优化。需要建立三大核心能力，生态布局的能力、全渠道的能力、超个性化的能力。在客户旅程和三大能力相关之下，我们需要把赋能支撑体系打造好，包括数据中台、技术中台、敏捷组织、数字化员工和人才升级，以及整个数字化运营体系这五大支撑。最后，我们要继承和保留原有的三大能力，零售银行的成本管理能力、定价能力以及我们财务和风控能力，这是整个数字化转型的一个体系。